Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

• сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам – это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса).

На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом). Ее основное назначение – акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процессным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях [128]наблюдается следующая картина:

• 50–60 % операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем [129](ERP, CRM, автоматизация бухучета) – применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel);

• 30–40 % выполняется с использованием прикладных систем (в первую очередь учетных, например 1С);

• только 5–10 % операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса BPM.

Рис. 6.3.1.Расширенная схема управления процессом

Последовательно рассмотрим объекты управления, представленные на рис. 6.3.1.

В первую очередь руководитель управляет операционной деятельностью, в том числе выполняет:

• мониторинг текущей деятельности (если внедрена система BPM, то выполняется мониторинг экземпляров процессов в системе) – контроль исполнения стандартов работы и достижения плановых показателей, проверка результатов выполнения работы, контроль ключевых показателей процесса/продукта/услуги и т. д.;

• координацию работы сотрудников (например, переназначение задач/заданий, оперативные совещания);

• перераспределение ресурсов;

• оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;

• прочее.

По ходу оперативной работы руководитель, как правило, не меняет сами стандарты работы (регламенты процессов, инструкции, положения), то есть объект управления в данном случае – исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет значения, автоматизированы они или нет).

При выполнении оперативного управления процессами руководитель может использовать различные инструменты, в том числе:

• модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;

• панели управления, реализованные в системе класса Business Performance Management (или просто таблицы и графики в MS Excel);

• системы контроля поставленных задач;

• системы управления проектами;

• прочие программные продукты.

Замечу, что никакие программные продукты не заменят квалификацию и опыт управления.

Второй важнейший, с моей точки зрения, объект управления – сами стандарты выполнения работы. Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (неделя, месяц, квартал), определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты (в том числе в схемы процессов), согласует измененные стандарты в соответствии с утвержденной процедурой управления нормативной документацией компании.

Следующий объект управления – ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить работу в рамках процесса – это оперативное управление процессом. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п.) – это также управление процессом.

К ресурсам также относятся: оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение – это объекты управления в рамках процесса. Ведь всем ясно, что на неисправном оборудовании или с нестабильно работающим программным обеспечением эффективно работать сложно.

Еще один объект управления – входящие (преобразуемые) ресурсы. Руководитель анализирует их соответствие задачам процесса. Если на вход подаются бракованные (несоответствующие) материалы, достигнуть требуемого результата процесса невозможно.

Итак, лучше всего рассматривать управление процессом комплексно, с учетом всех аспектов. Выбранную модель стоит иметь в виду, проводя анализ, оптимизацию и последующую автоматизацию процессов управления.

Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.

Рис. 6.4.1.Оперативное управление процессами

В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.

Третий поток, который получает руководитель, – это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, так и внутренних.

Еще один поток – информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.

Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе.

Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории (см. рис. 6.4.2):

1. Результат выполнения процесса.

2. Затраты ресурсов на выполнение процесса.

3. Время выполнения процесса.

4. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса.

Рис. 6.4.2.Показатели для управления процессом

Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затрат на выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением). Можно много говорить об односторонней псевдооптимизации процессов, когда при росте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например: