Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.

Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.

Единица измерения показателя

Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например: килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.

Методика (формула) расчета показателя

Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.

Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя

Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе.

Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель

Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.

Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM [130], можно разрабатывать панели управления и т. п.

Если в компании используется среда моделирования бизнес-процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для:

• ведения иерархического справочника целей и показателей;

• хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);

• установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;

• планирования показателей и формирования отчетных форм;

• формирования отчетов по показателям процессов;

• прочее.

На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 – несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.

Рис. 6.4.3.Справочник целей и показателей в Business Studio

Рис. 6.4.4.Панель управления показателями в Business Studio

Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности.

Планированием процессов занимаются их владельцы (руководители структурных подразделений, их заместители, ведущие специалисты), используя при этом:

• фактическую информацию за предыдущие периоды;

• целевые значения показателей процессов;

• выявленные причины отклонений от нормального хода процессов;

• прочую информацию.

Процедура формирования плана по процессу представлена на рис. 6.5.1.

Рис. 6.5.1.Формирование плана по процессу

На шаге 1 руководитель (владелец процесса) получает планы от руководителей нижестоящего уровня (владельцев подпроцессов) и анализирует эти планы. Он рассматривает предлагаемые снизу корректирующие мероприятия, а также действия по совершенствованию процессов (в рамках цикла PDCA) [131].

Формы планов по процессам, состав показателей по процессам и периодичность планирования устанавливаются в соответствующих нормативно-методических документах по процессам. План может содержать следующие разделы:

1. Операционные планы и показатели по процессу

Раздел для представления существующих показателей и планов по операционной деятельности

1.1. Операционные показатели по процессу

Раздел для описания операционных плановых показателей

1.2. Операционные планы по процессу

Раздел для описания операционных планов по процессу

2. Показатели улучшения процесса (цикл PDCA, в том числе показатели из системы BSC [132])

Раздел для описания плановых показателей, установленных в рамках выполнения цикла PDCA и в рамках системы BSC

3. Мероприятия (проекты) по улучшению процессов (цикл PDCA, инициативы в системе BSC)

Раздел для описания мероприятий (проектов), которые выполняются в рамках выполнения цикла PDCA, и для описания инициатив (проектов) в рамках системы BSC

4. Корректирующие мероприятия (для устранения причин отклонений от нормального хода процесса)

Раздел для описания корректирующих мероприятий (проектов), которые необходимо выполнить для устранения причин отклонений от нормального хода процессов

На шаге 2 руководитель определяет приоритетность мероприятий с точки зрения:

• установленных целей компании;

• требований внутренних и внешних потребителей;

• наличия необходимых ресурсов.

После согласования состава мероприятий по подпроцессам и определения требуемых ресурсов руководитель приступает в разработке/корректировке плана по процессу (процессам) своего уровня (шаг 3). Он формирует:

• операционные планы по процессу (процессам);

• планы цикла PDCA и инициативы BSC;

• планы корректирующих мероприятий.

В плане по процессу должны быть указаны как мероприятия (проекты) рассматриваемого уровня управления, так и мероприятия, взятые из планов по подпроцессам (в случае если они требуют существенных ресурсов либо могут значительно повлиять на результативность, эффективность и качество процессов). Разработанный план передается вышестоящему руководителю.

На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам).