Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

В августе 1998 года произошел дефолт. Курс доллара, до этого насильственно удерживаемый на уровне 6 рублей за доллар, почти мгновенно взлетел до 18 рублей за доллар. А вскоре перескочил границу в 20 рублей за доллар и, не останавливаясь, продолжил свой победный рост.

Многие предприятия в те дни приостановили деятельность на срок от одного до трех месяцев. После чего примерно треть предприятий так и не продолжили работу. Они тихо скончались, став жертвами дефолта. Те же Компании, которые возобновили коммерческую деятельность, в большинстве своем вынуждены были резко переориентироваться. Обычным следствием этого были массовые сокращения сотрудников. В короткое время до половины всех трудоспособных граждан России оказались вынуждены искать новую работу или сменить специальность. Нечего и говорить, что все это сопровождалось массовым неисполнением договорных обязательств и кризисом неплатежей.

В те дни все российские Компании, предоставлявшие услуги доступа в Интернет, оказались в крайне тяжелом положении. За магистральные каналы, которые связывали их с Глобальной сетью через вышестоящих провайдеров, приходилось платить в полновесных долларах. А поскольку курс вырос, эти платежи мгновенно увеличились в несколько раз. И продолжали расти пропорционально тому, как поднимался все выше и выше курс доллара.

К сожалению, этого нельзя было сказать о платежах Клиентов. Интернет-провайдеры, которые установили прайс-листы в рублях, мгновенно попали под жестокие «ценовые ножницы». Но даже те Компании, которые номинировали свои услуги в условных единицах, привязанных к курсу доллара, не избежали тяжелых потерь. Они столкнулись с кризисом неплатежей. Какая разница, какова номинальная стоимость услуг, если никто не собирается их оплачивать?

В результате даже наиболее серьезные интернет-провайдеры попали в тяжелейшую ситуацию. Их клиентская база резко сократилась – во всяком случае, платежеспособная ее часть. А накладные расходы взлетели до небес. Из месяца в месяц денег, собираемых с Клиентов, оказывалось совершенно недостаточно для того, чтобы компенсировать затраты.

В итоге крупные Компании бедствовали, а мелкие погибали десятками и сотнями. Если это происходило с провайдерами, которые работали хотя бы несколько лет и имели сложившуюся клиентскую базу, что же должно было произойти с «Руснетом»? С «Руснетом», который до кризиса привлек немногочисленных Клиентов и все еще не вышел даже на уровень текущей рентабельности? С «Руснетом», стоимость подключения к которому еще до дефолта была самой высокой? А после дефолта увеличилась (в рублях) в несколько раз, поскольку напрямую зависела от стоимости оборудования Radio-Ethernet, производимого в США и оплачиваемого в долларах?

На это существовал только один ответ. Наша Компания должна была скончаться, не приходя в сознание. Казалось, у нас нет ни одного шанса выжить.

Как мы поднялись благодаря дефолту и конкурентам

Между тем именно ситуация, образовавшаяся на рынке интернет-услуг после дефолта, дала нам возможность для первого серьезного подъема бизнеса. Мы выжили и преуспели отнюдь не благодаря чуду. Нет! Причиной были наши энергичные действия, основанные на железной воле, холодном расчете и изрядной доле сумасшествия. И, конечно, нам сильно помогли трусость и нерешительность конкурентов. Но обо всем по порядку.

Как среагировали на кризис большинство интернет-провайдеров? Во-первых, они постарались сократить затраты. А во-вторых – по возможности смягчить финансовое бремя для своих Клиентов. Чтобы максимально сохранить клиентскую базу, с таким трудом наработанную за предыдущие годы.

Чтобы снизить затраты, интернет-провайдеры начали сокращать и урезать свои магистральные каналы. Из-за этого качество услуг падало на глазах. А скорость получения информации из Интернета в большинстве случаев становилась неприемлемой. Кстати, мы сами через пару недель после дефолта ощутили, что наш магистральный канал доступа в Интернет стал работать значительно медленнее, чем раньше. Нам не надо было объяснять, в чем дело. Мы были профессиональными участниками рынка и все отлично понимали. «Омерта», которая обеспечивала нам доступ в Интернет, подрезала свой магистральный канал.

С другой стороны, провайдеры старались сдерживать повышение цен на доступ в Интернет для своих Клиентов. Даже Компании, которые привязывали стоимость услуг к условным единицам, определяемым курсом доллара США, вводили «внутренний» курс. Он мог равняться, скажем, 12 рублям за условную единицу, в то время как реальный курс составлял 22, а потом и 25 рублей за доллар.

А главное – и это было наиболее опрометчиво – интернет-провайдеры в массе своей смотрели сквозь пальцы на серьезные задержки платежей со стороны Клиентов. Расчет был на то, что трудные времена пройдут, Компании-Клиенты оправятся от трудностей и, благодарные за поддержку, оплатят все услуги, за которые задолжали.

Результат же был прямо противоположным. Многие Компании, видя, что они в долгу как в шелку, но их все равно не отключают, начинали пользоваться Интернетом без зазрения совести. Вскоре задолженность вырастала до таких размеров, что им становилось ясно: этот долг они точно оплачивать не будут. А раз их по-прежнему не отключили, почему бы не пользоваться Интернетом еще больше? Семь бед – один ответ!

Пострадавшими в этой ситуации в первую очередь оказывались добросовестные Клиенты. Те самые, о которых – и, я думаю, только о которых – провайдерам и надлежало заботиться прежде всего. Такие Клиенты продолжали оплачивать услуги, потому что Интернет и электронная почта были им необходимы. Но из-за неконтролируемого доступа к сети неплательщиков, которые перегружали и линии связи, и магистральные каналы, она практически не работала. Не забывайте, что как раз в те дни большинство интернет-провайдеров сократило и урезало свои магистральные каналы, чтобы снизить затраты. Но и это «игольное ушко» было перекрыто Клиентами-неплательшиками, не вылезавшими из Интернета. Тем более что многим из них все равно нечем было заняться в рабочее время. Электронная почта приходила с задержками в несколько дней, многие письма вообще не доходили до адресатов. Мы постоянно с этим сталкивались, когда наши Клиенты пытались вести переписку с Клиентами «человеколюбивых» провайдеров и жаловались на задержку почты. Мы пробовали разобраться с этим вопросом. Так, если адресаты наших Клиентов находились в том же городе, часто единственным действенным средством решения проблемы было предложение этим Компаниям взять второе, альтернативное, подключение к Интернету. Через сеть «Руснет». Не исключаю, что первые подобные инциденты помогли нам принять стратегические решения и определить курс, в соответствии с которым наша Компания действовала в кризисный период.