Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

В результате мы обеспечили Клиенту постоянный высокоскоростной доступ в Интернет с нескольких десятков рабочих мест внутри банковской сети. Причем настроили серьезную защиту так чтобы «большой Интернет» не контактировал напрямую с банковской сетью. Качество и скорость работы в Интернете оказались такими, что руководители и сотрудники банка были поначалу просто ошарашены. Что же до счетов за наши услуги, они составляли от нескольких сотен до пары-тройки тысяч долларов в месяц. Эти деньги банк платил без проблем и с удовольствием. В то время как своему предыдущему интернет-провайдеру банк платил несколько десятков долларов в месяц. И те – скрепя сердце.

Основную долю в общей оплате наших услуг составляла плата за объем информации, полученной Клиентами из Интернета. Это и стало причиной того, что мы запустили новые магистральные каналы как раз в те дни, когда многие сокращали свои магистрали. Поскольку внутренняя сеть «Руснета» была построена на основе технологии Radio-Ethernet, информация передавалась по этой сети практически мгновенно. Поэтому именно магистральные каналы становились узким местом, которое определяло реальную скорость получения информации из Интернета. Мы были заинтересованы в том, чтобы Клиенты получали как можно больше информации – и платили за это. Клиенты были заинтересованы в том, чтобы получать информацию из Сети как можно быстрее. И, если объем полученной ими за месяц информации увеличивался, без особых проблем оплачивали возросшие счета. Если мы могли в этой ситуации увеличить пропускную способность наших магистральных каналов, то наша валовая прибыль увеличивалась практически линейно. И вдруг «Омерта» подрезала свой магистральный канал! Значит, и наш Интернет, доступ в который осуществлялся исключительно через «Омерту», стал работать медленнее и хуже. Неудивительно, что мы сразу занялись организацией альтернативных магистральных каналов.

Конечно, в этом был немалый риск. Ведь мы все еще не зарабатывали достаточно денег, чтобы окупать свои ежемесячные текущие затраты. Но мы понимали: если мы пойдем на риск, у нас есть шанс выжить. А если мы будем действовать так же, как остальные интернет-провайдеры, мы погибнем.

И риск себя оправдал. Уже в октябре-ноябре 1998 года мы вышли на текущую самоокупаемость. Более того: бизнес начал приносить доход, который был направлен на дальнейшее развитие нашей инфраструктуры. К тому же мы настолько успешно привлекали Клиентов, что к концу ноября на повестке дня встал вопрос о радикальном расширении наших магистральных каналов.

Казалось бы, что особенного в том, что новый бизнес наконец-то стал самоокупаемым и даже начал приносить небольшой ежемесячный доход? Не забывайте, однако, что все это произошло сразу после дефолта. В те самые месяцы, когда одни предприятия закрывались, а другие существенно сокращали свою деятельность. Так, на нашем рынке в результате дефолта закрылись 40 % Компаний, занимавшихся предоставлением услуг Интернета. Одни – сразу, другие – несколько позже.

Именно дефолт, а точнее, неуверенные действия наших конкурентов дали нам возможность подняться. Если бы каждый из них занял по отношению к своим Клиентам твердую позицию, подобно той, что заняли мы, те так легко не покинули бы своих провайдеров. Надо отметить, что в обычных обстоятельствах Клиенты чрезвычайно лояльны к Компаниям, которые предоставляют им услуги связи. И с крайней неохотой задумываются о возможной смене поставщика этих услуг. Если бы остальные интернет-провайдеры вовремя отключали неплательщиков и сосредоточились на том, чтобы предоставлять качественные услуги платежеспособным Клиентам, они сохранили бы основную часть своей клиентской базы. Может быть, этого им хватило бы, чтобы выжить. А может, и нет. Во всяком случае, хорошие шансы на выживание были бы у каждого интернет-провайдера. Однако в ситуации стресса и паники после дефолта они сделали неверные выводы. Выбрали пагубный курс. А поскольку дурной пример заразителен, этому курсу последовали практически все Компании на рынке. В результате многие из них подарили нам отборных Клиентов. А сами погибли.

Безусловно, чтобы делать прямо противоположное тому, что делали наши коллеги, нам потребовалось немало мужества, решимости, твердости и выдержки. Но и этого оказалось мало. Недостаточно было занять правильную позицию на рынке. Нужно было, используя эту позицию, успеть за короткий срок привлечь достаточно Клиентов, чтобы их платежи покрыли наши резко увеличившиеся ежемесячные затраты.

У нас было всего несколько месяцев на то, чтобы кардинально изменить наше финансовое положение. Потенциальных Клиентов были тысячи. Мы никак не успели бы охватить их всех за это время. Вдобавок на рынке царила полная неразбериха. Большинство предприятий давно простаивали. Многие к сентябрю-октябрю уже были мертвы. Какой смысл выходить на Клиентов, которые сами не знали, что с ними будет завтра?

Тщательно обдумав сложившуюся ситуацию, мы решили сконцентрировать усилия на привлечении трех ключевых категорий Клиентов – банков, крупных производственных предприятий и СМИ.

♦ Большинство банков даже в разгар кризиса оставались вполне платежеспособными. При этом надежное и быстрое прохождение электронной почты имело огромное значение для выполнения ими многих текущих операций. Это был как раз тот случай, когда нам не приходилось доказывать необходимость и полезность наших услуг: Клиенты и сами все отлично понимали. Кроме того, заключить договоры с крупными банками было очень важно с точки зрения укрепления нашей репутации на рынке. Это было бы своеобразным знаком качества в глазах Клиентов. Руководители предприятия с большим доверием относятся к интернет-провайдеру, если знают, что он обслуживает банк, в котором находится расчетный счет данного предприятия. Таким образом, взяв на обслуживание основные банки региона, мы автоматически получили бы значительный кредит доверия от многих других Компаний. Не говоря уж о том, что для решения любых задач, требующих связи компьютеров предприятия с информационными системами банка, банковские компьютерщики автоматически будут рекомендовать воспользоваться нашими услугами. Осознавая важность привлечения банков в качестве наших Клиентов, мы приложили существенные усилия к этой работе. В итоге к концу 1999 года 85 % банков региона стали нашими Клиентами.

♦ В каждом регионе имеется несколько десятков наиболее крупных и заметных производственных предприятий. Это Компании, которые работают длительное время, имеют значительное число сотрудников, достаточно успешны и находятся у всех на слуху. Мы предполагали, что в соответствии с поговоркой «Пока толстый сохнет, худой сдохнет» эти предприятия даже в разгар кризиса останутся на плаву И будут нуждаться в быстрой и надежной компьютерной связи с контрагентами по всей обширной территории России и СНГ, а также с зарубежными партнерами. А в ближайшем будущем следовало ожидать дальнейшего развития этих предприятий. Было очевидно, что резкое повышение курса доллара улучшит положение российских производителей. Так что, если бы нам удалось привлечь таких Клиентов, перспективы сотрудничества с ними были бы весьма оптимистичными. Кроме того, мы могли бы ссылаться на них при переговорах с другими потенциальными Клиентами. Наличие крупных производственных предприятий в нашей клиентской базе также было бы для нас своего рода знаком качества. В последующие годы нам удалось сделать своими Клиентами около 40 % самых крупных и известных промышленных предприятий региона.

Читать дальше