Александр Репьев - Как продавать продукты трудного выбора

Положительные ответы помогают Клиенту настроиться на положительное восприятие. Однако этим приемом не стоит злоупотреблять.

Форма вопросов важна, но намного важнее их содержание.

В современном мире компаниям и людям приходится решать сложные многоплановые задачи. Немудрено, что Клиенты часто не понимают всей глубины проблем, которые они решают. Или не решают.

Задавая определенные вопросы, продавец должен раскрыть Клиенту всю серьезность проблемы или проблем и предложить наилучшее их решение. Причем делать это надо, осторожно снимая страхи покупателя и создавая у него впечатление, что он сам вышел на правильное решение. Помните – никто не любит, когда ему продают!

Старайтесь не задавать покупателю вопросов, на которые, по разным причинам, он не может ответить, например, из-за своей недостаточной осведомленности в технических тонкостях и т. д. – никому не нравится чувствовать себя профаном. Стремитесь поддерживать в Клиенте ощущение собственной значимости. Это поможет поддерживать контакт во время встречи.

С них начинают. Это вопросы о фирме Клиента и ее продукции. Их должно быть немного, поскольку покупатель вправе ожидать от продавца, что тот подготовился к встрече и получил основную информацию о фирме.

Клиент поймет разумность вопросов, которые связаны с профилем компании-продавца. Важно выяснить процесс принятия решения и, если можно, членов группы, принимающей решение о данной покупке.

Иногда возникает необходимость вернуться к общим вопросам в середине беседы.

Следующий круг вопросов призван выявить собственное представление Клиента о соответствующей проблеме, т. е. о его потребностях, которые он осознает – явные (для него) потребности. Вполне возможно, что Клиент сам станет рассказывать о своем видении ситуации. В конце-то концов, именно из-за осознания проблемы он и согласился встретиться с продавцом.

Эта фаза встречи позволяет продавцу оценить степень квалификации покупателя в соответствующей области и степень его «неведения» о наличии подводной части айсберга.

На этом этапе вопросы выявляют то, что не удовлетворяет Клиента с точки зрения специализации фирмы-продавца. Эти вопросы следуют из анализа информации, собранной вводными вопросами.

Например, если вы продаете копиры, и выяснили, что на фирме часто нужно создавать сброшюрованные отчеты и другие документы, но нет копира с брошюровщиком, хорошим вопросом был бы:

«Как вы сейчас создаете эти документы? Сколько времени уходит на это?»

Если на фирме нужно часто копировать документы с фотографиями, а вы уяснили, что существующий копир не обеспечивает их высокого качества, потому что не имеет фоторежима, то подойдет вопрос:

«Насколько для вас важно качество фотографий?»

Разумеется, задавая эти и последующие вопросы, продавец должен постоянно иметь в виду возможности своего оборудования – они должны быть способными решать соответствующие проблемы Клиента. Для этого продавец должен блестяще знать свое оборудование.

Примеры вопросов.

«Если бы вас попросили описать идеальную ситуацию с этим продуктом/услугой, что бы вы сказали?»

«Каковы основные проблемы вашей компании в данной области?»

«Что нужно изменить?»

«Как давно у вас имеет место эта неудовлетворительная ситуация?»

«Как бы вы хотели, чтобы наше решение улучшило ситуацию?»

«Как можно встретиться с людьми, которые выиграют от изменений? Не вызовет ли это у них беспокойства?»

Вы обнаружили область или области, вызывающие явную неудовлетворенность у Клиента. Однако часто Клиент бывает осведомлен о проблеме только в общих чертах, но совершенно не понимает ее масштаба, влияния на другие сферы и всех возможных последствий.

Задача продавца – дать возможность Клиенту осознать проблемы, которые он ранее не осознавал, то есть превратить скрытые для него потребности в явные. При этом нужно помочь Клиенту понять, что он должен что-то делать с выявленными проблемами.

В идеальном случае этот этап должен заканчиваться перечислением всех проблем Клиента и их неприятных последствий. Желательно, чтобы Клиент подтверждал каждое последствие.

Чтобы вскрыть скрытые проблемы при очень ограниченном времени встречи, продавец должен быть хорошо подготовлен и иметь опыт ориентации в сходных ситуациях. Проблемы, которые он призван решить, почти всегда состоят из нескольких составляющих, каждая из которых может иметь свою причину.

Вот пример этой фазы разговора (адаптировано из книги «СПИН продажи» Нила Рекхэма).

Продавец:Есть ли у ваших сотрудников какие-то трудности с использованием этого оборудования?

Покупатель: Да, есть.

Продавец: А как это влияет на бизнес?

Покупатель(воспринимает проблему как небольшую): Не очень – мы обучили трех сотрудников работе на этом оборудовании.

Продавец:Не создает ли проблемы то, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этом оборудовании?

Покупатель(по-прежнему считает проблему несерьезной): Нет, проблемы возникают только тогда, когда увольняется оператор машины и нам приходится искать человека на замену и обучать его.

Продавец:Если пользоваться оборудованием трудно, то не создает ли это проблему текучки обученных вами операторов?

Покупатель(понимая, что проблема серьезнее, чем казалось): Да, операторы обычно у нас не задерживаются.

Продавец:Сколько вы тратите на обучение?

Покупатель(постепенно осознавая серьезность проблемы): Новому оператору требуется пара месяцев, чтобы накопить достаточный опыт. Примерно $4000 уходит на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим компании-производителю $500 за то, чтобы новые операторы прошли обучение на их заводе. Еще добавьте примерно тысячу на транспортные расходы. Получается, что на обучение каждого оператора мы тратим более $5000, а в этом году мы обучили уже пятерых.

Продавец:То есть вы потратили больше $25000 за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять операторов, это значит, что у вас не было трех компетентных специалистов одновременно. И какие производственные убытки вы понесли?

Покупатель:Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговаривали других операторов поработать сверхурочно или отдавали работу на сторону.

Продавец: Сверхурочная работа увеличивала ваши затраты?