Николай Гукасьян - Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий (табл. 9.2).

Список мероприятий в каждом квадранте матрицы не должен быть длинным, иначе ситуация не только не прояснится, а наоборот, станет еще туманнее. Можно ограничиться, например, выявлением ключевых факторов SWOT.

На практике размеров и формы матрицы табл. 9.1 оказывается недостаточно, и для анализа используются таблицы, аналогичные приведенным в табл. 9.3 и 9.4. В табл. 9.3 представлен пример методики анализа внешней среды на предмет возможностей и угроз на рынке. Особое внимание уделяется следующим факторам: рыночным тенденциям, поведению покупателей, структуре сбыта, конкурентной среде, тенденциям макросреды.

При анализе рынка желательно использовать результаты анализа поведения покупателей, проведенного в соответствии с методикой, описанной в главе 5 , а также результаты анализа конкурентных сил в отрасли, основные моменты которого были приведены в главе 7 .

Для решения задачи оценки преимуществ и недостатков предприятия можно выделить четыре фактора, каждый из которых раскрывается отдельной группой вопросов (табл. 9.4).

Таблица 9.4 (окончание)

При анализе преимуществ и недостатков компании желательно использовать результаты конкурентного анализа, рассмотренного в главе 7 , и результаты портфельного анализа (матрицы БКГ), методика которого рассмотрена в главе 8 . Матрица стратегий SWOT-анализа на практике также выливается в свод таблиц, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Однако, несмотря на очевидные достоинства метода SWOT-анализа для выработки стратегии компании – простота и эффективность, интуитивная понятность, есть и ряд недостатков:

• оценка возможностей и угроз выполняется обычно экспертным путем, возможны ошибки, при которых ожидания будут завышены, а угрозы недооценены;

• в целом метод является субъективным, и качество анализа зависит от квалификации аналитиков и экспертов;

• метод не отражает динамику во времени всех факторов: внутренних (предприятия) и внешних (рынка), анализ надо проводить регулярно и/или в случае значительных изменений какого-либо из факторов;

• метод недостаточно формализован, не существует критериев, определяющих полноту и точность данных для анализа.

Результаты SWOT-анализа – детальная оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз на рынке – позволяют приступить к определению целей развития компании, а затем к разработке стратегий для их достижения. Цели обычно формулируются на определенный период времени и должны быть детализированы до уровня подразделения. Также желательно, чтобы цели имели количественное значение. Например, руководство компании ставит целью развития фирмы на текущий год повышение прибыльности компании на 15 %, что приводит к следующей детализации:

• цель отдела продаж – повысить объем продаж на 25 %;

• цель отдела маркетинга – увеличить число покупателей на 30 %;

• цель финансового отдела – увеличить оборотные средства на 25 % при сохранении текущей ставки кредитования.

Далее формулируются стратегии развития, начиная с выбора основного конкурентного преимущества, как это рассмотрено в главе 7 : что это будет – лидерство по издержкам или дифференциация. Также определяются сегменты рынка, на котором предприятие будет работать в соответствии с выбранной основной стратегией. При этом стратегии для различных сегментов могут быть разные, например, автомобильная фирма может выбрать для сегмента экономичных автомобилей стратегию лидерства по издержкам, а для сегмента люксовых авто – дифференциацию.

Детализация стратегии развития может проводиться с помощью матрицы Ансоффа [13] (табл. 10.1).

Матрица Ансоффа (ее еще называют матрицей «товар – рынок») объединяет существующие и предполагаемые к продаже продукты с рынками, на которых фирма уже работает или планирует работать. В соответствии с идеями Ансоффа предполагаются четыре стратегии развития: проникновение на существующий рынок, его расширение, развитие продукта и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает укрепление позиций предприятия на существующем рынке. Эта стратегия требует наименьших расходов и минимизирует риски. Повышение продаж предполагается за счет повышения спроса уже существующих клиентов. Маркетинговые мероприятия по реализации такой стратегии могут включать в себя совершенствование бизнес-процессов, а значит, снижение издержек, а также повышение рекламной активности. Обычно такая стратегия бывает эффективна, когда рынок растет или по меньшей мере не падает. Указанной стратегии придерживается большинство компаний, например, накануне нового учебного года или Рождества, организуя все возможные промо-акции на свои товары.

Стратегия расширения рынка предполагает освоение новых сегментов рынка, в том числе географических, с использованием уже существующих продуктов. Маркетинговые мероприятия по реализации такой стратегии могут включать в себя адаптацию продукта к новым рынкам. Эта стратегия требует бо́льших затрат и более рискованна, чем предыдущая, поскольку на новых рынках присутствуют другие компании и существуют барьеры входа. Такую стратегию используют, например, строительные компании Москвы при выходе в другие регионы, в том числе СанктПетербург.

Стратегия развития продукта предполагает разработку новых или модификацию старых товаров предприятием для укрепления своих позиций на существующих рынках. Стратегия может быть эффективна для компаний, имеющих устойчивые позиции на рынке и лояльных покупателей. Затраты и риски соизмеримы с затратами и рисками стратегии расширения. Примером такой стратегии может быть разработка новых версий операционной системы Windows компанией Microsoft.