Николай Гукасьян - Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

Последняя стратегия матрицы Ансоффа, стратегия диверсификации, наиболее рискованная и затратная. Стратегия предполагает выход на новые рынки с новым товарам и сочетает риски и затраты двух предыдущих стратегий. Эта стратегия может быть эффективной в случае, если традиционные рынки и товары исчерпали свой потенциал роста, а новое направление деятельности может быть более прибыльным. Диверсификация предполагает достаточные финансовые ресурсы для ее реализации и выполняется в одном из четырех направлений, где три направления связаны с основной деятельностью фирмы, а одно никак не связано:

• вертикальная диверсификация, при которой компания захватывает несколько этапов производства товаров или услуг, например, добыча нефти, ее переработка и оптовая продажа, розничная продажа на бензозаправочных станциях. Если нефтеперерабатывающий завод (НПЗ) покупает добывающее предприятие, то говорят, что происходит интеграция назад; если же он покупает фирму – владельца бензоколонок, то это интеграция вперед;

• горизонтальная диверсификация, при которой фирма покупает или берет под контроль предприятие в той же отрасли, на той же ступени производства; очень часто это бывает конкурент или выход в новый географический регион. Примером горизонтальной интеграции можно назвать поглощение банком ВТБ «Банка Москвы»;

• концентрическая диверсификация – это пополнение портфеля фирмы новыми товарами или услугами, которые имеют незначительные технологические или маркетинговые отличия от уже имеющихся в портфеле. Например, горнолыжный курорт Игора в Ленобласти привлекает не только любителей горнолыжного спорта на склоны, но и любителей фигурного катания и хоккея в свой Ледовый дворец;

• конгломератная диверсификация – совершенно новое направление деятельности, никак не связанное с предыдущей деятельностью, например, развитие домостроения компьютерной фирмой. Данное направление имеет наименьшую вероятность успеха и требует максимальных ресурсов.

Очевидно, что для достижения результата надо использовать наименее затратную стратегию. Простым, но эффективным инструментом для определения необходимой стратегии, а значит, и затрат является GAP-анализ, где слово GAP означает разрыв. В соответствии с этой методикой сначала определяется изменение выбранного показателя компании при сохранении текущей маркетинговой политики. На рис. 10.1 это линия «обычных» результатов. В качестве показателя может быть выбран объем продаж, размер прибыли, доля на рынке и т. п. Далее задается желаемая динамика роста выбранного показателя, на рис. 10.1 верхняя линия.

Рис. 10.1.Анализ разрывов

Следующим шагом делается оценка эффективности тактических методов роста, как правило, ими являются элементы маркетинг-микса 4Р, при реализации простейшей стратегии проникновения. Применение каждого элемента микса (продукт, цена, промоушен, место) сокращает разрыв между имеющимися и желаемыми результатами. Суммирование эффекта от всех четырех составляющих 4Р дает пунктирную линию на рисунке. Таким образом мы можем оценить эффект от применения первой стратегии из матрицы Ансоффа. Если сокращение недостаточное, то далее последовательно просчитывается эффект от применения более затратных и рискованных стратегий – «разработка нового продукта» и/или «развитие новых рынков», и наконец, стратегий диверсификации.

Для достижения желаемых результатов может потребоваться сочетание разных стратегий на различных рынках с различными продуктами, естественно, это возможно лишь при наличии достаточных ресурсов. Например, для повышения объема продаж на 50 %, кроме обычного роста на существующем рынке на 25 %, предприятию может потребоваться:

• освоение новых продуктов на существующем рынке, что даст дополнительный рост продаж 15 %;

• развитие нового рынка с традиционными продуктами, что увеличит рост продаж на 10 %.

При формировании желаемых результатов нужно корректно оценивать горизонт планирования, поскольку существует точка во времени, далее которой планирование может быть бессмысленным. Небольшие компании могут использовать меньший временной горизонт, поскольку им требуется меньше времени на реорганизацию бизнес-процессов, в то время как крупные компании используют более длительный период планирования. Например, небольшое кафе в спальном районе города планирует свою деятельность в среднем на 1 год, поскольку изменение условий аренды и цен поставщиков может существенно сказаться на прибыльности предприятия, в то время как сеть кофеен «КОФЕ ХАУС», использующая долгосрочные кредиты от банков, может планировать свои показатели на перспективу от 3-х лет.

Еще одним важным аспектом планирования и выбора стратегии развития являются амбиции предприятия, которые должны соответствовать положению на рынке и доступным для использования ресурсам. Выбирая направления развития, компания должна решить, на какой позиции на рынке она хочет увидеть себя в ближайшем будущем:

• лидера рынка, как компания Apple на рынке смартфонов;

• претендента на лидерство, как компания Samsung, бросающая вызов Apple;

• последователя, как компания Acer, которая запоздала с выходом на этот динамично развивающийся рынок;

• или обитателя ниши, как компания Lenovo, выпускающая в данный момент смартфоны только для китайского рынка.

Предприятия мелкого и среднего бизнеса в силу ограниченности своих ресурсов обычно придерживаются последней стратегии и вынуждены искать свою нишу на рынке, используя в некотором смысле партизанские методы ведения бизнеса, отбросив традиционную тактику и стратегию. Они должны проявлять воображение и предприимчивость, использовать необычные приемы, чтобы получить максимум от своих ограниченных ресурсов. Общие рекомендации в этом случае маркетологи [13] сводят к следующему:

• делать больше с меньшими затратами;

• использовать ресурсы других компаний или совместно с ними;

• максимально использовать имеющиеся связи;

• использовать нетрадиционные средства распространения информации;

• находить индивидуальный подход к покупателям.

Примером удачной ниши может быть малое предприятие по производству влажных салфеток, которое заключило договор на поставку своей продукции в одну из крупнейших библиотек страны. Библиотеку привлекло уникальное свойство салфеток – в них стали добавлять антигрибковые компоненты, которые повышают сохранность книг. В результате теперь каждый читатель отдела редких книг должен пользоваться такими салфетками при чтении, а фирма-производитель получила кроме важного клиента еще и бесплатную рекламу свой продукции среди читателей библиотеки, использующих салфетки в автомобилях, походах и т. д.