Юрий Михайлов - Связи с общественностью по-русски

Рекомендуемая структура должностной инструкции включает следующие разделы:

• общие положения;

• обязанности;

• права;

• взаимоотношения (связи по должности);

• ответственность.

Рис. 6.6

Пример оформления титульного листа должностной инструкции представлен на рис* 6.6. Основные компетенции сотрудников подразделений по связям с общественностью представлены на рис. 6.7-6.10. * (* См. в этой связи Квалификационный справочник должностей служащих, утвержденный постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 № 37).

Рис. 6.7

Примерные тексты должностных инструкций сотрудников подразделений по связям с общественностью представлены в приложении 3 к настоящему пособию.

Рис. 6.8

Рис. 6.9

Рис. 6.10

Продолжая разговор о связях с общественностью, обратимся теперь к более чем актуальной теме – проведению малобюджетных PR-кампаний, совокупные затраты на реализацию которых их инициаторами составили менее 50 ООО USD (что сегодня сопоставимо со стоимостью хорошего автомобиля). Волей-неволей придется обратиться к зарубежному опыту – поскольку выяснить, сколько на самом деле затрачено отечественными инициаторами связей с общественностью на воплощение в жизнь хотя бы одного малобюджетного проекта, автору, увы, выяснить пока так и не удалось…* (* Имеются в виду кейсы PRкампаний, реализованные в России в течение 2005-06 гг. Информация о них в открытых источниках, будь то книги или Интернет-ресурсы – напрочь отсутствует, что, по меньшей мере, странно).

В принципе, жесткое ограничение финансовых ресурсов на проведение PR-кампании можно расценивать как явление кри- зисного порядка (подробнее о кризисном PR-реагировании – в заключительной главе пособия). Итак, обратимся к «живому» опыту, относительно свежему и, по стечению обстоятельств, в обоих рассматриваемых ниже случаях относящемуся к области высоких технологий.* (* Последнее, впрочем, отнюдь не означает, что этот опыт не может быть использован всеми другими предприятиями).

Первый пример проведения малобюджетной PR-кампании – это вывод на рынок в 1999 году корпорацией Epson и агентством W&CC очередной модели цветного принтера. Второй пример – вывод на рынок годом ранее компанией VTB и агентством Buck&Pulleyn новой звуковой карты.

Основные сравнительные характеристики проведенных этими предприятиями PR-кампаний приведены на рис. 6.11.* (* Подробнее см. «Самые успешные PR-кампании в мировой практике». Под. ред. А.П. Ситникова, И.В. Крылова. – М., Имидж-контакт, Инфра-М, 2002).

В чем сходство рассмотренных PR-кампаний? На первый взгляд, только в том, что оказались идентичными:

а) причины, побудившие предприятия начать PR-кампании (вывод на рынок нового продукта);

б) характеристики продвигаемых брендов – их принадлежность к одному и тому же сектору рынка (компьютерное оборудование и комплектующие);

в) показатели бюджетов.

На самом деле главным сходством является то, что по итогам обеих PR-кампаний были достигнуты (и даже перевыполнены) конечные цели и запланированные показатели – и в этом смысле обе кампании (даже сегодня, почти десятилетие спустя) поистине уникальны.

Особого восхищения заслуживают именно действия VTB компании куда менее известной, чем Epson, и, соответственно, располагающей куда меньшими финансовыми и организационными возможностями. Кроме того, VTB разворачивала свою PR-кампанию в куда менее благоприятных условиях – например, один из ее прямых конкурентов затратил на маркетинговую поддержку своей продукции (аналога VTB) в 1000 (!) раз большую сумму, однако эффект оказался более чем скромным.

Рис. 6.11. Основные сравнительные характеристики малобюджетных PR-кампаний

* Предположительно (на первом этапе кампании).

** Не были задействованы реклама и директ-маркетинг.

*** На момент начала PR-кампании VTB удерживала всего 1 % соответствующего сектора рынка.

Уместно в этой связи задаться вопросом – как можно добиться столь высоких результатов при ощутимом дефиците финансовых средств? В обоих примерах решающее значение сыграли следующие факторы:

1) тщательный анализ ситуации (изучение состояния рынка, потребительской аудитории, стратегически важных СМИ, конкурентных преимуществ продукции и т.п.);

2) обоснованный выбор творческой стратегии (в первом слу чае – при обращении к различным общественным аудиториям, во втором – при выборе технологии работы с представителями СМИ);

3) разумные самоограничения (по территориальному охвату и продолжительности кампании);

4) четкость формулирования целей, измеряемость планируе мых показателей;

5) учет специфики состояния информационного поля пред приятия.

Влияние этих факторов было усилено в результате способности инициаторов связей с общественностью к отысканию дополнительных средств, обеспечивающих более высокую эффективность применяемых ими PR-инструментов.

В случае с Epson таким дополнительным средством стала фокусировка внимания СМИ на главном конкурентном преимуществе продвигаемого продукта: высочайшем качестве цветной печати и полной аппаратной совместимости оборудования с платформой Мае. В случае с VTB дополнительное преимущество было достигнуто в результате тщательно рассчитанного по времени и охвату информационного воздействия на СМИ:

а) на первом этапе – рассылка новостных PR-материалов по электронной почте на специализированные (игровые) сайты, которые, как было известно по итогам исследования, были готовы к их распространению;