Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Во власти руководителя компании создать благоприятную среду как для усиления примитивных образцов поведения, подвластных лимбической системе, так и для формирования условий, в которых пробуждается рассудочная деятельность, направленная на создание команды единомышленников. Практически каждый «приматник» может перейти в «разумники», оказавшись в сильной корпоративной среде.

Роль сильного руководителя — прокладывать и расширять дороги к такому образу мысли, который работал бы на благополучие , создание «звездной компании» и процветание ее сотрудников. На нашем пути к этой великой и увлекательной цели стоит одно препятствие — физиология головного мозга.

При поддержке позитивной корпоративной среды вы можете быть настолько сильным и привлекательным, что вам окажется по силам создавать новые нейронные связи в головах сотрудников. Влияние лимбической системы будет снижаться; ваши действия будут развивать неокортекс и спасительный баланс .

Начиная со следующей главы, мы приступим к изучению того, как строить корпоративную среду — фундамент позитивного управления компанией и необходимое условие для сильной Власти.

Правда, понадобится сделать маленькую остановку, чтобы познакомиться с еще одним важным фактором, оказывающим влияние на Власть. Это наши эмоции.

Вне зависимости от рода деятельности, пола, жизненного опыта, возраста, времени года и местонахождения вы, а точнее ваш мозг, ежесекундно принимает решения. Он выбирает между бесчисленными альтернативами, чтобы вы могли действовать.

Даже самые простые решения, например, выбор в кафе между чаем или кофе, связаны с нешуточной борьбой нейронных сетей, каждая из которых отстаивает свой вариант. Вспомните мучительное состояние неопределенности в ситуациях, когда не способны сделать выбор. Сердце начинает учащенно биться, появляется испарина и внутри нарастает напряжение. В конце концов, определившись с выбором, мы испытываем быструю эйфорию, за которой следует сладкое расслабление. Эти переживания являются отражением эмоций.

В большинстве случаев нас не захватывает буря страстей, поэтому роль эмоций в принятии решений может показаться незначительной. Более того, на уровне общественного сознания сформирован стереотип: решениям, основанным на чувствах, а не на разуме, нельзя доверять. В силу того, что социально одобряемым поведением является рассудочный подход, многие стараются изображать из себя человека рационального и последовательного.

Таким образом, рациональный подход как идеология управления доминирует. Руководители всеми силами стремятся проявить себя как можно более холодными и сдержанными. Кстати, выражение «ничего личного, только бизнес» как раз из этой области — еще один фальшивый лозунг, который любят поднимать как знамя незрелые руководители.

В действительности роль эмоций в управлении поведением невозможно переоценить. Я не сильно погрешу против истины, если скажу, что они играют более значимую роль в наших решениях, чем рациональность и анализ, и поэтому для руководителя любого уровня важно их уважать и укреплять с их помощью свою Власть.

В результате разработанного нейробиологами эксперимента, ставшего широко известным под названием «Айовский игровой тест» [20] Айовский игровой тест (IGT) — психологическое мыслительное задание, имитирующее реальный процесс принятия решений. Был разработан Антонио Домасио (Antonio Domasio), Антуаном Бекара (Antoine Bechara), Ханной Домасио (Hanna Domasio) и Стивеном Андерсоном (Steven Anderson) при университете штата Айова в 1994 году. , был обнаружен любопытный феномен работы головного мозга. Во время проведения теста ученые наблюдали за малейшими изменениями в физиологическом состоянии участника с помощью аппарата, похожего на детектор лжи. Перед испытуемым разложили четыре колоды карт, откуда он по своему желанию тянул по одной карте, в результате чего или зарабатывал некую сумму, или терял. Задачей было заработать как можно больше.

Колоды карт были составлены с секретом. Карты в двух из них (А, В) всегда приносили $100, а карты из двух других (С, D) — по $50. Существовала вероятность в 50 % достать из каждой колоды проигрышную карту. Разница была в размере потерь. Колоды А и В приносили $250 убытка, а С и D — по $50. Таким образом, тянуть карты из первых двух колод было невыгодно, так как в отдаленной перспективе участник заработал бы меньше.

Вначале участники выбирали карты случайным образом. В среднем уходило до 50 попыток перевернуть карты, чтобы испытуемые начали понимать, какие колоды предлагают более выигрышные комбинации. Для того чтобы рационально объяснить стратегию по выбору «счастливых» колод, испытуемым требовалось перевернуть в среднем еще 30 карт.

Куда более интересное открытие ждало экспериментаторов при анализе физиологической активности испытуемого во время теста. Уже на 10-й карте обнаруживалась нервозность, если рука участника тянулась к «неправильной» колоде. Осознание стратегии придет к игроку только через 30–40 ходов, а его эмоции первыми «разгадали» игру и уже начали формировать чувство страха при ошибочных действиях! Напротив, испытуемые с неврологическими расстройствами, у которых в силу перенесенных травм не было возможности осознать свои эмоции, оказались неспособными определить выигрышные колоды. Они не могли ассоциировать плохие ходы с негативными эмоциями, а хорошие подкреплять положительными. Их нейроны не обучились выигрывать; участники продолжали брать равное количество карт из всех четырех колод.

Многие другие эксперименты нейробиологов снова и снова подтверждают гипотезу о ключевой роли эмоций в формировании рационального решения. Таким образом, сначала все «решают» наши эмоции, а затем мозг находит логическое объяснение и разумные обоснования.

Мышление и память построены на эмоциональных образах, динамически формируемых разрядами в нейросети мозга. Чем ярче образ, тем сильнее электрический потенциал. Поэтому мы лучше помним события, связанные с бурными эмоциями. Совокупность пережитого за жизнь формирует в голове человека набор эмоциональных образов. Так создается личность, привычки и способ реакции на происходящее.

Имея дело с сотрудником, вы имеете дело с набором эмоциональных отпечатков в его голове. Какие бы разумные вещи вы ни говорили, если они звучат пугающе, вы автоматически, сами того не желая, становитесь в его глазах угрозой. Вы будете создавать стресс у сотрудника. На бытовом уровне такую ситуацию описывают фразой «мы говорим на разных языках».

Пример из моего опыта.Работая над проектом в одной компании, мне нужно было помочь руководителю повысить уровень доброжелательности сотрудниц, чья работа была общаться с клиентами по телефону, отвечать на вопросы и помогать решать возникшие у тех проблемы. Конечно, в инструкциях было написано, что они должны быть приветливыми и доброжелательными, но в реальности они были обычными людьми, не только со своим пониманием приветливости, но и с бытовыми проблемами, мысли о которых продолжали крутиться у них в голове и во время работы.