Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Усидеть на двух стульях не удастся. Устроиться так, чтобы одновременно получить и все удовольствия от обладания полной, единоличной властью, и воодушевленных сотрудников, не получится.

Пример из моего опыта.Однажды я стал участником совета директоров в весьма крупной строительной компании. Меня пригласили модератором по запуску специального проекта. Руководитель, всеми уважаемый человек, управлял компанией уже больше четверти века, с момента ее создания. Как образованному и деликатному человеку, ему была близка модель управления, исключающая любой диктат. Фокус он направлял на развитие сотрудников и их самостоятельности в принятии решений, чем и как заниматься в первую очередь.

Совет директоров искал выход из конфликтной ситуации, которая возникла в результате допущенных ошибок, влекущих значительные потери средств. Необходимо было решить, до буквы ли следовать юридическим обязательствам и понести крупные потери или трактовать ситуацию более обтекаемо, «дипломатично», минимизировав убытки.

Многие участники с явным неравнодушием высказывали свое мнение. Ближе к концу совещания руководитель должен был уехать. Он попросил закончить обсуждение без него и прийти к окончательному решению. Оставшиеся продолжили работать и сошлись во мнении, что важно действовать в соответствии с договорными обязательствами. Такое решение было логичным и предсказуемым в рамках идеологии, продвигаемой первым лицом компании.

По завершении совещания некоторые участники вышли грустными. Я спросил, почему. Мне по секрету ответили, что сомневаются, действительно ли руководитель примет это решение. Помню, я сказал, что, если нет, то подлинность заявления первого лица о не единоличном управлении компанией будет поставлена под сомнение. Станет очевидным, что руководитель лишь заигрывает с подчиненными, как бы доверяя им принимать решения. Я предположил, что потеря веры сотрудников — это слишком высокая цена, и здравый человек не допустит этого. По вялой ответной реакции на мои ободряющие слова я понял: подобное происходит не в первый раз.

К моему сожалению, они оказались правы. На следующий день решение было изменено руководителем на «дипломатичное».

Закономерно, что в этой фирме со временем становилось все меньше искренне вовлеченных сотрудников, считающих ее своей, и все больше появлялось скептиков, только внешне поддерживающих призывы руководителя строить компанию мечты. Они просто подыгрывали ему, показывали, когда требовалось, что всерьез верят в свою значимость. И то — пока для них самих эта игра была материально выгодна.

Мировоззренческие установки «приматника» и «разумника» закладываются семьей в детстве, а затем цементируются в юношеские годы. Безо всяких сомнений, первых создается больше, чем вторых. Как вы уже понимаете, для этого и усилий-то прикладывать не надо. Достаточно дать волю «хочу» ребенка и пренебрегать доставляющими ему дискомфорт «надо», ограждать нежную детскую душу. В результате такого подхода в обществе предсказуемо превалируют люди-потребители, искренне считающие, что все по умолчанию должны им что-то давать и оберегать от любых разочарований.

Я с горечью наблюдал много раз, как руководители — даже те, кто сформировались как «разумники» и стараются окружать себя такими же сотрудниками — сдавались. Не выдерживая противостояния с примитивными инстинктами коллег, они падали духом и со словами «никого ничего не интересует, кроме денег» встраивались в модель управления, основанную в лучшем случае на сделках. В худшем некоторые из них сваливались еще ниже и переходили к управлению через страх.

Получаемый от такого акта капитуляции положительный эффект — повышение управляемости и предсказуемость — всегда временный, и уже на следующем этапе руководитель оказывается заложником, вынужденным стать или надсмотрщиком, или воспитателем «детского сада» — группы инфантильных и безответственных сотрудников.

Дело в том, что противостоять автоматическим программам лимбической системы — это подвиг. Не обманывайте себя, как большинство коллег-руководителей, которые, например, обсуждая очередную ошибку сотрудников, произносят: «Они уже взрослые люди и сами должны понимать». Ничего они не должны и не могут понимать, если никто им не помогает противостоять автоматизмам. В их мозге отсутствует баланс: одна структура доминирует над другой.

Руководитель, желающий обладать самой сильной Властью — Властью уважения, — зная, что это пик профессионализма, должен понимать: восхождение на самую большую вершину всегда требует профессиональной подготовки, значительных усилий, проявления запредельной воли и применения особых технологий позитивного управления, которым посвящена эта книга.

Каждый раз, когда вас оставляют силы, хочется махнуть на все рукой и перейти от слов к угрозам или подкупу, сходите перевести дух. Испытываемые вами эмоции нормальны и предсказуемы. Ваша лимбическая система пытается сделать все, чтобы вы перестали нагружать мозг и вернулись к выполнению автоматических, низкозатратных, примитивных программ поведения.

Вы сможете одержать победу над своей природой и обстоятельствами только при одном условии. Вам, как персонажу фильма «Изгой» [19] Cast Away, 2000, США. , оказавшемуся на необитаемом острове после крушения самолета над Тихим океаном, нужен сильный союзник. Главному герою, которого играет Том Хэнкс, преодолеть приливную волну океана мог помочь ветер, появлявшийся только в определенный момент. Поняв это и выбрав время, современный Робинзон Крузо вырвался из плена острова и спас свою жизнь.

В управлении организацией ваш союзник — это корпоративная среда. Обычаи, привычки, правила, ритуалы, ценности — ее составные части в разы увеличивают силу руководителя. По функционалу среда является организационным аналогом электро- или гидроусилителя руля в автомобилестроении. Только используя корпоративную среду, вы удержите свою линию на создание сильной Власти, противостоя природной предрасположенности мозга обеспечивать себе спокойную жизнь примата.

На физиологическом уровне противостояние заключается в создании новых нейронных связей в мозгу ваших сотрудников. Нейронные связи — это пути, передающие электрические импульсы между клетками головного мозга. Они-то и управляют нашими мыслями, действиями и эмоциями, соединяясь в биоэлектрическую сеть. Пути эти могут быть как едва заметными тропинками, по которым нужно продираться с боями, так и скоростными многополосными магистралями. Трудновыполнимые действия или те, которые мы никак не можем запомнить, — это те, к которым электрический импульс пробирается через заросшие тропы. С другой стороны, поступки, совершаемые нами на автомате, обусловлены проложенными к ответственным за них мозговым центрам блестящими трассами.