Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

• чтобы заведующему аптекой оперативно контролировать работу фармацевтов по сокращению количества неликвидного товара, следует поручить им вычеркивать наименование неликвидного товара из соответствующего списка после его продажи, при этом фармацевту следует рядом указать свою фамилию; в конце недели заведующему будет легко определить лучшего фармацевта по продажам зависшего товара.

Руководству аптечной сети необходимо контролировать выполнение всех этих действий в аптеках. Для этого заведующему следует раз в неделю (например, в пятницу до 17:00) высылать в офис отчет о динамике продаж по этим спискам с указанием проданных позиций, оставшегося количества и фармацевтов, которые лучше всех в аптеке продавали залежавшийся товар. После этого отчета заведующий вешает новый, уменьшенный список (или увеличившийся).

После того как во всех аптеках составят списки 90—180–360, их необходимо объединить. Единый файл зависших позиций будет находиться в общем доступе для заведующих, чтобы они могли не заказывать препарат, а взять у другой аптеки. Кроме того, это позволит определить «мертвые» позиции по всей аптечной сети, от которых нужно избавиться и никогда больше не заказывать. Ключевым требованием является ограничение заказа товаров, которые не продавались более трех месяцев, и запрет на заказ позиций (кроме товара под заказ для клиента), которые не продавались в аптеках более 180 дней.

Кстати, не поленитесь, проверьте, случается ли так, что ваши сотрудники заказывают дополнительное количество товара, который и так не продается уже более 90 дней. Вы удивитесь тому, как часто это происходит!

На начальном этапе внедрения метода «90—180–360» необходимо выставлять планы продаж по этим товарам (планы сокращения остатков) и осуществлять еженедельный контроль динамики сокращения остатков.

Руководству аптечной сети необходимо определить оптимальное значение показателя затоваривания аптеки, который рассчитывается как отношение количества неликвидных товаров в аптеке к товарообороту. Таких позиций в ассортименте аптеки должно быть 3–7 % от товарооборота. Если их менее 3 %, это говорит о том, что не используется весь потенциал ассортимента, т. е. ассортимент можно и нужно расширять. Наличие в аптеке более 7 % зависших товаров свидетельствует о недостатках планирования при формировании ассортимента и недостаточно активной работе фармацевтов по сокращению зависших товарных запасов.

Общая закономерность следующая: чем больше у аптеки товарооборот, количество чеков, тем больший процент по не продаваемым позициям допустим; чем меньше товарооборот — тем меньшее значение должен принимать этот показатель. Высокий товарооборот в большинстве случаев обеспечивает аптеке поток покупателей, а чем больше покупателей, тем более широкий у нее спектр запросов по ассортименту. Это обуславливает необходимость держать в такой аптеке более широкий ассортимент, что приводит к появлению большего процента не продаваемых товаров. Для аптеки с низким товарооборотом справедлива обратная зависимость.

Важно также ввести ответственность заведующего за затоваривание аптеки. Для этого следует привязать значение показателя затоваривания аптеки к системе оплаты труда; в случае превышения оптимального значения (или невыполнения плана по сокращению остатков на начальном этапе) неизбежно уменьшение премиальной части заработной платы заведующего.

Важным элементом является контролирование офисом выполнения всех перечисленных действий. Одним из эффективных способов контроля является построение системы отчетности. Например, отчетность заведующего аптекой перед офисом по неликвидным позициям может быть следующей:

1. Раз в две недели высылать в офис списки 90—180–360, заполненные по описанной выше форме.

2. Раз в неделю высылать отчет по следующей форме: в листе-отчете указывается количество позиций и их общая стоимость в розничных ценах по каждому списку (табл.). Заполняя этот лист-отчет, заведующий и офис будут видеть динамику сокращения остатков.

В результате работы по выявлению причин должны быть выработаны мероприятия по их устранению. При использовании методики «5 почему» можно получить ответ на вопрос, что является первопричиной, и будет понятно, что с ней делать. Если же этого не случилось, это может быть индикатором, что анализ провели не полностью. Дальше в этой главе я перечислю некоторые наиболее важные направления работы по недопущению неликвидов. Главное, нужно помнить: важнее выявить причины возникновения именно для вашей компании и конкретной ситуации. На эффективный результат работают здравый смысл и сбор статистики причин именно в своей компании. Более действенны простые мероприятия, чем поиск чего-то сложного и волшебного.

«Когда я ушел из физики и начал заниматься организациями, я был поражен, столкнувшись с уверенностью большинства: чем что-то заумнее, тем оно солиднее. Эта странная очарованность сложностью побуждает многих полностью избегать мыслить. А поскольку сложные решения никогда не срабатывают, люди убеждают себя в том, что не обладают достаточными знаниями. И что необходимо освоить массу подробных сведений, чтобы предпринять хотя бы попытку разобраться в ситуации. Привлекательность усложнения — коренная ошибка!»

В первую очередь необходимо собирать статистику выявленных неликвидов и причин их возникновения. Выявление причин очень важно: каждая компания уникальна, и набор причин возникновения неликвидов уникален для каждой компании. Для одной основная причина будет заключаться в неправильном ведении справочника «Номенклатура» и складского учета, для другой будет актуальна проблема отказа клиентов от заказных позиций, а в третьей излишки возникают в результате ошибок в прогнозировании продаж. Поэтому, прежде чем заниматься профилактикой этого «заболевания», необходимо собрать статистику причин возникновения неликвидов и излишков товаров. Для этого нужно некоторое время накапливать эти данные, желательно также указывать и сумму возникающих неликвидов и излишков. Собрав за некоторое время эти причины, можно выявить, какие проблемы в учете или планировании приводят к наибольшим объемам невостребованных запасов, и заниматься устранением в первую очередь этих причин.

Для примера можно привести таблицу в таком виде: