Елена Ветлужских - Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

2. Наличие льгот по типу «шведского стола» или «кафетерия» с возможностью выбрать те или иные льготы для сотрудника.

3. Вовлеченность, увлеченность своей работой, интерес к ней.

4. Признание заслуг вышестоящим руководителем и коллегами, ощущение собственной значимости.

Остановимся подробнее на каждом факторе, влияющем на лояльность.

Как было сказано выше, следует как минимум раз в год проводить анализ ЗП и корректировать ее в соответствии с изменениями на рынке (можно использовать доплаты, устанавливая их на один год, а через год на основе новых результатов анализа принимать решение о пролонгации или отмене). Также стоит проанализировать соотношение постоянной части ЗП и переменной: маленькие оклады и большая переменная часть заработной платы не способствуют привлечению ценных сотрудников. Наиболее приемлемое соотношение 60/40 или 70/30, где первый показатель – постоянная часть, а второй – переменная. Исключение составляют менеджеры по продажам и торговые представители (у них хорошо работает соотношение 50/50, т. е. 100 % к окладу).

Сегодня компании, внедрившие для управления льготами (социальным пакетом) принцип «шведского стола» получили конкурентное преимущество (поскольку пока таких компаний в России единицы, в основном это ИТ-компании, которым очень важно удержать своих дефицитных сотрудников – программистов). Эффект уже есть: текучесть ценных специалистов снизилась, а лояльность компании повысилась. Я подробнее остановлюсь на этих методах.

Распределение льгот по методу «кафетерия» первыми внедрили японские компании. В конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка (который составлен в соответствии с возможностями предприятия) нужные для них льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают в «пакет кафетерия».

Далее составляются 2–3 «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 16.1), и сотрудникам предоставляется возможность в начале года выбрать то или иное «меню» с пакетом льгот, который максимально удовлетворяет их.

На следующий год снова проводится анкетирование, и по его результатам при смене предпочтений сотрудников можно поменять содержимое меню. В начале года сотрудники определяются с выбором: могут оставить прежний пакет льгот, а могут выбрать новый.

Таблица 16.1. Льготы, распределенные по принципу «кафетерия»

При применении компанией метода «шведского стола» также в конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка в соответствии с потребностями льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают на «шведский стол». Около каждой льготы рекомендую поставить сумму – стоимость льготы в рублях.

Далее компанией определяется сумма, на которую сотрудник может (как на «шведском столе») набрать льготы из опубликованного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы указывается ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Некоторые компании связывают стоимость льгот с грейдами: чем выше грейд, тем больше сумма льгот.

Возможна также взаимосвязь со стажем сотрудника, но здесь нужно соблюдать осторожность и вводить дополнительное условие получения пакета льгот на боґльшую сумму – годовая результативность сотрудника (например, не ниже 95 %). Таким образом, с помощью льгот сотрудники стимулируются к росту результативности.

Этот принцип имеет и свой недостаток – он затратен. Некоторые директора по персоналу на моих семинарах говорят, что его невозможно применять на предприятиях, где свыше 1000 человек, но можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т. е. определить условия «питания на шведском столе».

Например, для всех сотрудников оставить базовый пакет льгот, а самых ценных – результативных и компетентных (можно учесть еще и дефицитность профессии) перевести на «шведский стол». Определить, кто из сотрудников будет питаться на «шведском столе», можно по результатам годовой оценки. Такой список должен ежегодно пересматриваться и утверждаться генеральным директором компании.

Таким образом, просматривается тенденция к изменению формирования системы льгот: они должны пересматриваться в сторону их ценности для специалистов, а также большего акцента на удержании ценных специалистов. В том числе это дает и больший эффект от применения их на предприятии, т. е. повышается ROI [4].

К сожалению, я не могу привести цифровых данных по взаимосвязи роста доходов компании и вовлеченности персонала (нет статистики, трудность в проведении исследований в постоянно меняющейся ситуации, в том числе и на внешнем рынке), но можно обратиться к рассмотрению результатов исследований, проведенных консалтинговой компанией Tower's Perrin. Она провела такие исследования в стабильный период, еще до рецессии 2008–2009 гг. Как оказалось, «только 20 % из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на них функций и обязательств, чему способствовали осознание значимости выполняемой работы и преданность делу. При этом получилось, что компании с наиболее вовлеченным персоналом показали 19 %-ное увеличение доходов и 28 %-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности продемонстрировали 32 %-ное снижение доходов, а прибыль на акцию упала на 11 %» (источник: результаты исследований консалтинговой компании Tower's Perrin).

Для многих сотрудников очень значимы признание их заслуг вышестоящим руководителем, благодарность за хорошо выполненную работу. Также важно наличие руководителя, умеющего выслушать сотрудника, оказать своевременную поддержку, а не того, кто использует только авторитарный стиль управления, при котором приказы не подлежат обсуждению, а строго выполняются: я сказал, ты делаешь (порой такие руководители загружают подчиненных работой или отчетностью, которая никому не нужна). Многие сотрудники в опросах также отмечают, что хотели бы работать с руководителем, который сам постоянно обучается и развивает других.