Константин Батанов - Ни хао! [Как вести дела с китайскими партнерами] [litres]

Как уже говорилось, вливание в китайский коллектив, или в «семью», происходит за счет участия в корпоративах и других подобных мероприятиях. Но для западных людей участие в корпоративе означает прежде всего общение с коллегами, снятие напряжения в межличностных отношениях и возможность сблизиться с сослуживцами (то есть во главе угла – личность). Для китайцев же – это общение сотрудника со всей организацией, когда каждый чувствует себя частью единого целого. В Китае корпоративы и вообще групповые застолья обычно проводятся во имя чего-то глобального – единой большой цели, налаживания сотрудничества, начала проекта и т. п. На европейском корпоративе рядовой сотрудник вполне может подойти к боссу и пообщаться с ним неформально. В Китае простой служащий тоже может заговорить с руководителем – но исключительно для того, чтобы провозгласить индивидуальный тост и выразить почтение. Причем это надо делать очень осторожно, чтобы не возбудить ревность и опасения начальника среднего уровня.

Кстати, интересный момент: в европейской стране человека, который перебрал во время застолья и стал вести себя неадекватно, обычно осуждают или высмеивают. В Китае состояние алкогольного опьянения считается оправдательным фактором, если оно не привело к насилию или явному оскорблению кого-либо из начальства.

Вопрос управления персоналом всегда актуален, ему уделяют самое пристальное внимание во всем мире, и Китай не исключение. Любой управленец скажет, что его компания изучает и использует передовой международный опыт в этой сфере. Однако внедренный иностранный опыт всегда приобретает местную специфику. Если взять кусок нефрита, обработать его и изготовить украшение, то химические и физические свойства камня останутся прежними – нефрит останется нефритом, как его ни обрабатывай. Китайский сотрудник в этом плане имеет много общего с нефритом: он может блестяще говорить по-английски, носить модный костюм, но по-прежнему сохранит систему ценностей и схемы взаимоотношений с миром, которые существовали в Китае на протяжении тысячелетий. Многие китайцы подражают иностранцам, некоторые меняют гражданство и заявляют, что теперь они совсем не китайцы, а австралийцы (американцы, россияне и пр.). Но в данном случае гражданство ошибочно считается синонимом национальности. Люди меняют паспорт Китая на паспорт другой страны, но остаются китайцами и ассимилировать их невозможно. Так же и в менеджменте: вам, как руководителю китайских служащих, необходимо учитывать их мировосприятие. Всё, что написано в этой книге в предыдущих главах, вполне актуально и широко применяется и в масштабах одного коллектива. (На всякий случай подчеркиваю, что речь идет об аутентичных китайцах, которые прожили значительную часть своей жизни в Китайской Народной Республике.)

Однажды один иностранный руководитель поведал мне о том, как бил своих китайских подчиненных линейкой. По его словам, только так он мог эффективно управлять китайцами. Если вы тоже слышали что-то подобное, не верьте рассказчику и не вздумайте следовать его примеру. Как человек, проработавший с китайцами много лет, могу с уверенностью утверждать: если вам довелось возглавить китайский коллектив, следует вести себя как китайский руководитель, сохраняя при этом свою идентичность и стандарты работы.

Попробуем же, опираясь на труды Сунь-цзы и Гуй Гуцзы, а также на современные реалии, выявить главные качества босса-китайца.

С точки зрения Сунь-цзы, военачальник (в нашем случае – просто начальник) обязан быть спокойным, хладнокровным и дальновидным. Ему необходима гибкость – умение менять намерения и тактики. При этом ему не следует делиться своими планами с солдатами, так как те выполняют конкретные приказы и не должны знать всю стратегию армии. Надо делать так, чтобы бойцы, подобно человеку, поднявшемуся на высоту и уронившему лестницу, не имели возможности отступить. Надо ставить их в такие условия, чтобы они чувствовали себя на «мертвой земле» – абсолютно недружественной территории, где им каждую минуту может грозить смерть. Это сплотит их и заставит биться изо всех сил. Даже те люди, которые ненавидят друг друга, могут действовать слаженно и помогать друг другу, если они спасаются от врага или стихийного бедствия, находясь в одной лодке. Открывая солдатам свои планы, надо делать упор на выгоду и скрывать возможные опасности. Коллектив (армия или фирма) должен иметь конкретную цель, которая бы его объединяла. Все члены коллектива должны понимать эту цель и осознавать, какую пользу принесет ее достижение. Во времена Сунь-цзы всё было относительно просто: воины стремились к тому, чтобы остаться в живых и получить добычу. Вспомогательными ценностями являлись награды, звания, статус, уважение окружающих. На самом деле с тех пор особо ничего не изменилось. Таким образом, в отношении подчиненных тоже можно применять многие стратагемы.

Вместе с тем Сунь-цзы считал, что военачальник должен любить своих солдат и относиться к ним как к своим детям. Тогда бойцы будут преданы своему командиру. Однако слишком сильная любовь сделает их такими же неуправляемыми, какими бывают совсем маленькие дети.

Еще один аспект, о важности которого говорил Сунь-цзы, – организация армии: ее структура, эффективность управления. Контролировать большой коллектив не сложнее, чем маленькую группу, если четко выстроена система управления. Опытный военачальник умеет сочетать преимущества пехоты и конницы, используя их одновременно или бросая в бой по очереди. Между подразделениями должно быть четкое разделение обязанностей, чтобы они дополняли друг друга, а не вносили своими действиями неразбериху. Соответственно вам тоже надо соблюдать этот принцип. Не стоит рассчитывать на то, что, получив от вас поручение, сотрудники сами между собой договорятся, кто и что будет делать. Более того, если вы направите письмо по электронной почте нескольким адресатам и не укажете, от кого именно вы ждете ответ, то, скорее всего, вы вообще не дождетесь ответа. Каждый будет думать, что ответить должен его коллега.

Сунь-цзы отмечает, что ошибки военачальника могут породить шесть ситуаций, чреватых поражением армии:

1. Бегство: к нему прибегают тогда, когда противник в разы сильнее и бороться с ним бессмысленно. Тут очевиден просчет руководства в оценке своих сил, неумение анализировать информацию. В результате армия (компания) терпит неудачи и поражения, все, кто может, покидают коллектив.

2. Нарушение субординации; такое наблюдается при слабом военачальнике и сильных солдатах.