Константин Батанов - Ни хао! [Как вести дела с китайскими партнерами] [litres]

Менеджеры среднего звена находятся в более уязвимом положении, чем топ-менеджмент, поэтому их реакция на неуважение со стороны подчиненных бывает еще жестче, хотя, может быть, и не такой очевидной и быстрой.

Короче, последнее слово всегда должно оставаться за вами, а не за вашими подчиненными. Как в анекдоте. Генеральный директор, менеджер и девушка-секретарь идут обедать и находят древнюю лампу. Трут ее, появляется джинн, который обещает исполнить по одному желанию каждого из троицы. Секретарша говорит: «Я хочу сейчас быть на пляже тропического острова с красивым мачо!» Джинн щелкнул пальцами – и девушка исчезла. Менеджер просит: «Я хочу быть на Гавайях, блаженствовать и ничего не делать!» Раз – и он исчез. Генеральный директор заявляет: «Теперь моя очередь. Хочу, чтобы те двое вернулись в офис после обеда».

Все важные распоряжения подчиненным надо давать в письменном виде. Китайцы не так, как западные люди, расставляют приоритеты в работе. И сами задачи они могут воспринимать иначе, чем мы. Поэтому, если вы хотите ответственного отношения и быстрого исполнения, распечатайте свои указания, передайте бумагу исполнителю, потребовав расписаться на копии документа. Не рекомендую давать больше одного поручения за один раз. Китайцы лучше всего преуспевают в делах, на которых можно полностью сосредоточиться. Вообще, отношение к многозадачности в Китае в корне отличается от европейского. Если вы будете перепрыгивать с одного вопроса на другой во время переговоров, постоянно высказывать новые идеи, вас не воспримут серьезно. Это же касается управления предприятием – если хотите что-то изменить, лучше запастись терпением и вносить предложения постепенно.

В каждой компании есть некая мегацель, ради которой и ведется работа. Цель должна быть очень ясной и масштабной. Если она будет невнятной, неконкретной или недостижимой, то не вдохновит сотрудников. Имеется в виду не бизнес-план (скажем, такой показатель, как объем продаж), а то, что не имеет денежного выражения. Хотя все понимают, что мегацель, конечно же, подразумевает и получение материальной выгоды. Отличный пример правильно сформулированной цели – лозунг времен Большого скачка: «Три года упорного труда ради десяти тысяч лет счастья», в котором однозначно указаны и срок, и результат.

Параллельно, конечно же, надо ставить цели, имеющие непосредственное отношение к рабочему процессу: в течение какого срока следует выполнить конкретные задачи, какие показатели должны быть достигнуты и т. п. Контролируйте то, как подчиненные следуют вашим установкам.

Китайские руководители часто устраивают совещания. Обычно каждую неделю проходит одно-два совещания, а иногда и больше. Совещания не только позволяют продемонстрировать членам коллектива то, что они являются одним целым и объединяют усилия для обеспечения общей победы. Другая их функция – контролирующая: сотрудники отчитываются о проделанной работе и планах на следующий период (например, на грядущую неделю). Обратите внимание: китайцам очень важно мнение их коллег, поэтому боязнь представить плохой отчет – эффективный стимулирующий фактор. В крупных структурах обычно рапортуют начальники подразделений, в более мелких – непосредственные исполнители. Каждый подчиненный отвечает сам за себя и отчитывается только о своей работе. Надо настаивать на том, чтобы докладчик говорил не «мы сделали», а «я сделал», тогда он будет сильнее ощущать свою ответственность. Стоит запретить употреблять и такие слова, как «почти», «наверное», «примерно». Одновременно надо требовать с каждого работника четкого обозначения дедлайна. Иначе любая неопределенность в конечном итоге будет обращена против вас. Если вы руководите фабрикой, рабочий, сделав некачественный продукт, станет вас убеждать, что это почти то, что вы хотели получить. Если ваш китайский сотрудник говорит, что решит поставленную задачу, «наверное», или «примерно» во вторник, значит, решение придет, скорее всего, не раньше среды, а может, и позже. Неслучайно в офисах небольших компаний обычно имеется доска, на которой указаны задачи на ближайший период. На стене могут висеть плакаты с описанием режима работы и перечнем внутренних правил.

Я сталкивался с тем, что исполнитель мог полениться, например, куда-то позвонить, а потом говорил: «Я звонил, но там не взяли трубку». Если вы примете такой отчет, на другой день вас ждет похожее заявление. Так что в ответ скажите, чтобы сотрудник указал четкий срок выполнения задачи. Подобная реакция со стороны начальника – хорошая возможность напрячь участников совещания и напомнить им о том, кто в доме хозяин. В общем, пару раз в неделю становитесь самодуром и устраивайте разнос подчиненным даже без особого повода.

В западных компаниях рабочий день обычно длится с 9:00 до 18:00. В Китае, на первый взгляд, режим такой же, но в действительности в шесть часов все остаются на своих местах. Даже при отсутствии срочных дел будет прилично задержаться на полчаса. Если надо уйти с работы в 18:00, об этом предупреждают заранее. Когда я работал в смешанном коллективе, китайский руководитель бывал недоволен некитайскими сотрудниками, считая, что их интересуют только личные дела. Этот вывод он сделал на основании того, что те уходили ровно в шесть вечера. Китайцы же, наоборот, не торопились и задерживались примерно до семи. Я начал анализировать деятельность и тех, и других – и обнаружил разницу в подходах к организации рабочего времени. Некитайцы пытались выполнить максимальный объем работы в течение рабочего дня. Китайцы же трудились размеренно, делая перерывы для того, чтобы совершить покупки в интернете, побеседовать на различные темы. Тем самым они оставляли себе работу на период с 18:00 до 18:30–19:00. Продуктивность была примерно одинаковой у всех, но китайский начальник считал соотечественников более старательными.

Считается, что чем больше времени сотрудник провел в офисе после окончания рабочего дня, тем он усерднее и преданнее фирме.

От наличия в офисе столовой руководитель только выигрывает. Во-первых, подчиненные не уходят в обед на целый час. Во-вторых, можно сэкономить на зарплате сотрудникам, ведь у начальника, сообщившего на собеседовании о предоставлении обедов или компенсации за питание, появляется повод предложить кандидату меньший оклад. Если дело происходит в Китае, обойдите небольшие ресторанчики вокруг вашего офисного центра и договоритесь о том, чтобы один из них ежедневно снабжал вашу компанию обедами по оптовой цене. Это намного дешевле, чем давать наличные подчиненным. Если нет специального помещения, то в качестве столовой можно использовать переговорную, конечно, с условием, что после обеда в ней оперативно наведут порядок и проветрят.