Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Структура компании должна быть простой и всем понятной. Все представляют, чем занимаются юристы, финансисты, дизайнеры, системные администраторы, программисты, логисты. Определите самые важные и понятные всем функции в вашей организации и назовите их соответствующим образом. Тогда нигде не будет пересечений.

Если функции плотно взаимосвязаны друг с другом, то объединяйте их. К примеру, ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что рекламу в конечном итоге запускают либо для поддержания продаж, либо для их увеличения, то есть эти функции плотно взаимосвязаны. На фармацевтическом рынке в крупных компаниях эти функции объединены под управлением бизнес-юнита по каждому продукту — по сути генерального директора одного конкретного направления, который отвечает за всё, что в нём происходит. То же самое было бы полезно внедрить и в других отраслях.

Представим, что ваша компания производит компьютеры (20% прибыли), телефоны (60% прибыли), музыкальные плейеры (10% прибыли) и приставки для телевизоров (10% прибыли). Вы как владелец принимаете в ней самое непосредственное участие и можете стать, например, генеральным директором направления «телефоны», потому что это системообразующий продукт, и руководить разработкой совершенно нового продукта, которого ещё нет в компании. Остальные направления возглавят три бизнес-юнита, которые будут отвечать за всё в своих направлениях — от стратегического до оперативного управления: за имидж, разработки, финансы, продажи, юридическую защиту и прочее. Если у всех этих направлений есть важный объединяющий элемент, например единая операционная система, то эту функцию я бы рекомендовал тоже возглавить вам.

Взгляните на вашу компанию сверху. Определите её основные функции существования и развития. В уме и на бумаге сами пройдите весь путь продукта от появления идеи до её реализации и поддержки. Каждую важную функцию этой цепочки назовите одним чётким и понятным термином. Поймите, какими качествами и навыками должен обладать человек, стоящий во главе каждой функции. Какими качествами, навыками и функциями должны владеть вы. Затем сравните ваше видение с текущей структурой.

Старайтесь избегать прямоугольной иерархической визуализации структуры. Она очень тяжёлая для восприятия и понимания (схема 1).

Весь мир и вселенная устроены по-другому. Планеты крутятся вокруг звёзд, так же как функционал крутится вокруг продукта (схема 2).

Приведённые выше структуры абсолютно абстрактные и, возможно, не отражают основные функции именно вашей компании. Они лишь показывают различия в визуальном восприятии. Согласитесь, вторая схема более наглядная, понятная и приятная глазу. Она интуитивно показывает равнозначное влияние главных функций и их единение с продуктом, с ценностью, которую он приносит людям. Он — центр притяжения, ядро, и всё в компании делается ради него, а не ради какого-то конкретного сотрудника.

Структура уникальна для каждой компании и не может быть общей для всех. Более того, она не постоянна и эволюционирует вместе с компанией, обеспечивая максимальную эффективность на всех стадиях её развития — от стартапа, который запускают десять человек, до международной корпорации, где работают больше пятидесяти тысяч.

Изменение структуры не означает изменения основных принципов компании, свода правил, заложенных при её создании. Они являются фундаментом ценности продукта и должны быть сформулированы таким образом, чтобы всегда оставаться постоянными, связывая прошлое, настоящее и будущее в единое целое.

Но бизнес — это не только ценный продукт, функции вокруг него и люди. Это математика.

Я всегда старался нанимать людей с двумя главными навыками — умением анализировать и презентовать. Удивительно, но компании, которые возглавляют люди с аналитическим складом ума и умением считать, чаще добиваются всемирного успеха. Их значительно труднее обмануть или ввести в заблуждение. Они умеют быстро отделять важную информацию от второстепенной. Они лучше других видят взаимосвязи. Они более дисциплинированные, собранные и целеустремленные. У таких людей лучше развиты логическое мышление и способность к прогнозированию.

В каком-то смысле математика помогает заглянуть в будущее. А вы хотели бы видеть будущее? Леонардо да Винчи, Альберт Эйнштейн, Никола Тесла и другие великие люди человечества не были провидцами. Они были обычными людьми, которые прекрасно разбирались в математике. Но их изобретения на многие годы опередили время и по факту предсказали будущее. Теперь подводные лодки, вертолёты, переменный ток, электрический двигатель для нас обычное дело.

Математика — основа анализа и планирования. Она позволяет разобраться в хаосе и создать порядок. Если вы владеете ей, то вам открываются вещи, скрытые от поверхностного взгляда. Возьмём, к примеру, принцип Парето 20/80 — математическую модель, которую выявил итальянский инженер, социолог и экономист Вильфредо Парето в конце XIX века (опять закон назван именем изобретателя). Прошло 120 лет, а принцип Парето актуален и по сей день, особенно в бизнесе. Его можно применять где угодно: 20% клиентов обеспечивают 80% прибыли, 20% сотрудников делают 80% работы, 20% ассортимента приносят 80% оборота и так далее. На практике цифры могут немного варьироваться, но важно другое. Этот принцип показывает, что есть главные вещи и второстепенные. Ошибочные решения в главных для компании вещах, например: увольнение действительно важных сотрудников, ухудшение характеристик главного продукта, «выемка» финансовых средств из основного направления или потеря самых прибыльных клиентов, — могут привести к печальным последствиям.

Многие ориентируются только на один показатель — объём продаж. Давайте рассмотрим это целеполагание более подробно. Итак, вы продаёте три продукта и ориентируетесь на продажи в штуках.

В таком разрезе анализа продукт «А» — самый дешёвый в ассортименте и самый основной. На него направлено ваше пристальное внимание. Изменения продаж этого продукта для вас более чувствительны, потому что он занимает почти половину вашего оборота в натуральном выражении. Но вы закупаете сырьё для производства и платите заработную плату сотрудникам в рублях, а не в штуках, поэтому давайте взглянем на продажи в рублях.

В этой ситуации продукты «А» и «У» уже почти равноценны, уделять внимание необходимо и тому, и другому. Оба продукта находятся в среднем и низком ценовом диапазоне, и 80% ваших продаж в денежном выражении приходятся на них. При больших показателях, уже исходя из этих данных, вы будете ориентироваться на массового покупателя, создавать соответствующий контент на сайте и в рекламных сообщениях, внимательно подбирать сотрудников на эти направления, разрабатывать в будущем дополнительные аналогичные продукты. Но что будет, если «копнуть» ещё глубже и взглянуть на прибыль, которую приносит каждый из этих продуктов после их создания, продвижения и продажи? Прибыль, из которой вы, собственно, и получаете свой личный доход и оплачиваете все остальные расходы компании.