Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Когда мы добавили показатель прибыли, то получилось, что все три продукта «В», «А» и «У» имеют почти равноценное значение для компании. Причём самый дорогой продукт в ассортименте приносит больше всего денег, несмотря на то что товара «В» продаётся в три раза меньше. Но так выглядит ситуация сейчас.

В натуральном выражении прибыль с продаж одной штуки продукта «В» в пять раз выше, чем у текущего лидера по продажам. В этом случае было бы интересно подумать над увеличением доли продаж в ассортименте именно этого продукта. Безусловно, необходимо рассмотреть взаимосвязи внутри производственного процесса трёх продуктов и всё внимательно подсчитать: как будет меняться себестоимость всех закупаемых ингредиентов, необходимо ли дополнительное оборудование и прочее. Но уже сейчас вы смогли взглянуть на продукты гораздо шире, чем раньше и, возможно, увидели направление, которое поможет стать вашей компании одной из лучших в отрасли.

Любые рекомендации, которые я когда-либо давал, были основаны на цифрах, а не на мнениях. Как-то в стране случился очередной кризис, проблемы испытывали многие компании. Работая в ресторанном бизнесе, я изучал причины падения, хотя вроде они и так казались понятными. «Кризис!» — скажете вы. Если так, то перечитайте главу «Крах» и постарайтесь никогда не ссылаться на него. Так вот, в частности, при анализе доставки сетов (ассорти) выяснилось, что основное падение было связано с изменением ассортимента, а отнюдь не с кризисом. Была исключена лидирующая позиция этого сегмента, которая к тому же носила название основного бренда компании. Руководитель данного направления посчитал, что если меняется состав сета, то должно измениться и название. Для клиента новое название — это новый продукт. Старого продукта, за которым шли клиенты, не стало. В итоге продажи сетов упали на 15%. Кроме того, обнаружилось, что за всю историю компании не было ни одного сета с основным ингредиентом, очень важным для любителей этого типа кухни. Ошибки исправили, ввели второй сет в ассортимент, и общие продажи этой группы за неделю выросли на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и больше не падали. Важно смотреть цифры и отслеживать их в динамике.

Итак, вот основные инструменты для анализа динамики.

Месяц текущего года к аналогичному месяцу прошлого года (Month)

Например, май 2017 года и май 2016-го. Этот показатель исключает сезонность, но показывает только один месяц и не более. В жизни много переменных факторов. Если для вашего бизнеса важное значение имеют выходные дни, так как каждую неделю на них приходится наибольший объём продаж, то периодически вне зависимости от вас этот показатель может быть выше или ниже. Например, в этом месяце просто больше или меньше выходных и праздничных дней, чем в том же месяце прошлого года. Тогда сравнение вам ни о чём не скажет: вы можете либо недооценить, либо переоценить результаты своих решений.

Накопительный итог с начала года по отчётный месяц в сравнении с тем же периодом прошлого года (Year to Date)

Например, суммарный итог с января по май 2017 года в сравнении с январём — маем 2016-го. Поскольку вы охватываете больший временной отрезок и, соответственно, сглаживаете «помехи», показатель лучше демонстрирует динамику. Однако если что-то значительное случилось в период, который ещё не вошёл в сравнение, то показатель будет искажать картину, лишая результаты объективности. Например, в сентябре 2016 года ваши решения привели к существенному падению продаж. Ошибку не нашли и не исправили. Падение продаж повлияло на показатели всех последующих периодов. В таком случае период с января по май 2017 года будет изначально ниже аналогичного периода прошлого года, и вы можете ошибочно предположить, что проблема закралась именно в это время, а не раньше. В такой ситуации нужно смотреть другой показатель.

Скользящая сумма за 12 месяцев (Moving Annual Total — MAT)

Например, если только что закончился май 2017 года, то МАТ мая 2017-го будет суммой показателей с июня 2016 года по май 2017-го. Этот показатель уже можно сравнивать с предыдущим месяцем, а не с аналогичным периодом: МАТ мая 2017 года можно сравнивать с МАТ апреля 2017-го (с суммой с мая 2016 года по апрель 2017-го) и так далее. Этот показатель сглаживает сезонность и позволяет наблюдать динамику сразу за весь период. Кроме того, в любой месяц вы можете видеть, на какие годовые результаты выходите, — словом, заглядывать в будущее.

Показатели MAT лучше всегда смотреть вместе, а не по отдельности, и чем больший временной интервал вы возьмёте для анализа, тем лучше будете понимать ситуацию. Анализировать с помощью этих показателей можно что угодно: выручку, затраты, прибыль, количество положительных оценок клиентов, звонков и так далее. Самое главное — всегда стараться разобраться, что действительно стоит за цифрами. Когда вы сможете это делать, никто не введёт вас в заблуждение.

Однажды мне пришлось бороться за отмену буклетов с номером телефона доставки. Мой оппонент искренне утверждал, что отмена приведёт к полному падению заказов по телефону. После отмены он продолжал яростно убеждать руководство, что решение было ошибкой, и указывал на падение. В качестве доказательств он приводил показатели, полученные при сравнении продаж предыдущего месяца, в котором буклеты ещё были, со следующим месяцем, когда их отменили. И все верили. Верили до тех пор, пока не увидели показатели в динамике за три года. Заказы, сделанные по телефону, уверенно и абсолютно неуклонно снижались несколько лет, хотя телефон был указан на всех носителях компании: на машинах, на сайте, на рекламных плакатах и буклетах. И падения продаж не произошло — всё шло в рамках тренда, не более того. Люди давно стали переключаться на онлайн-носители и приложения. Это очевидно. Ни у кого нет времени запоминать номер телефона, набирать его, ждать ответ. Даже если он нужен, его всегда можно найти в онлайн-сервисах. Вот вы помните свой номер телефона? А жены? А друга? А службы доставки?

Технологии уже давно позволяют значительно экономить на рабочей силе. А во многих компаниях при наличии мессенджеров, приложений и обратной связи на сайте продолжают расширять штат сотрудников колл-центров. К помощи человека имеет смысл прибегать в крайнем случае, чтобы решить большую проблему клиента. Номер телефона действительно важен, когда дело касается вызова врача, полиции, пожарных, МЧС, потери заказа, хамского отношения в клиентском сервисе. В остальных ситуациях расширение персонала колл-центра — это социальная функция по обеспечению рабочими местами всех желающих, но не коммерческая.

Работая с аналитическими данными и наблюдая за тем, как это делают другие, я заметил, что некоторые люди манипулируют относительными показателями, то есть процентами. Я всегда рекомендую смотреть их только вместе с абсолютными и изначально понимать важность рассматриваемого показателя. Помните случай из первой главы, когда шла речь о повышении цен? Согласитесь, в абсолютных показателях есть огромная разница при повышении цены на 10%, если в одном случае продукт стоит 1 000 000 рублей, а в другом — 100 рублей? Люди получают и платят не процентами, а конкретными деньгами. И вы продаёте конкретные продукты, а не проценты. А иногда 1% недовольных клиентов — это огромная проблема. Если отток оценивается в 500 человек в неделю (1%), то по факту их может быть в два раза больше, потому что не все высказывают своё недовольство, многие уходят молча. Некоторые перестают покупать ваш продукт, потому что опираются на мнение знаменитой личности, которая, к несчастью, оказалась в числе недовольных клиентов. А если на эту персону ориентируется миллион человек? При этом 50% роста продаж может вообще ничего не значить при изначально очень низких показателях. Вы продавали сто упаковок, стали продавать сто пятьдесят, а ёмкость рынка — сто миллионов упаковок. Всегда пытайтесь понять, что реально стоит за цифрами. Старайтесь составить общую картину.