Александр Шумович - Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

2. Общие документы.Единственный способ избежать проблемы появления разных версий документов – публиковать их онлайн, с общим доступом и общим процессом редактирования. Например, закрыл вопрос – пометил непосредственно в документе.

3. План совещания.Каждое совещание должно начинаться с плана задач, оставшихся с прошлого раза. Пока вы не обсудили более ранние задачи, запрещено обсуждать или добавлять новые пункты.

4. Телефоны.Разговоры по телефону во время совещания нужно запретить всем. Чтобы выполнить это требование, нужно минимизировать время совещания, например 20 минут – достаточно, чтобы обсудить текущие вопросы самого большого проекта и без серьезных последствий не отвечать на звонки.

5. Регулярность.Периодичность совещаний нужно обсудить в самом начале и придерживаться ее. Люди должны закладывать это время в свое рабочее расписание, планируя неделю и день. Например, 20-минутное совещание рабочей группы – один раз в день и одно большое совещание – один раз в неделю.

В команде агентства Пре-Мо происходили изменения. В компанию пришли новые стажеры, и сегодня они проходили инструктаж у мастера По Ли. Мимо группки молодых ребят проходил мастер Шу. Он остановился послушать, о чем вещает мастер По Ли.

– Мероприятие нужно строить вокруг Клиента, – говорил опытный По Ли. – У вас всегда будет много соблазнов: техники обожают световые приборы, конструкции сцены; режиссеры и сценаристы знают, какой должна быть композиция программы; у звезд есть свои уникальные райдеры; пожарники, бухгалтерия, флористы – все стараются привлечь ваше внимание. Но никогда не забывайте, что главный – Клиент. Ради участников все и происходит, и именно на их настроение, на их желания нужно ориентироваться.

Стажеры записывали и кивали. Отличная возможность для них – контакт с такими профессионалами, как По Ли.

– Скажите, мастер По Ли, какие самые сложные проблемы решает в своей работе евентист?

– Вы можете столкнуться с типичной проблемой: что-то сделать нельзя. Вам не хватает времени, места, денег, сотрудников, чего угодно, и поэтому что-то сделать нельзя. Натянуть ровно этот баннер, провести интернет в этот лес, доставить вовремя цветы, срочно найти артистов и наличные деньги. Но секрет в том, что event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы решать подобные проблемы. Да, для этого-то мы и нужны. Опыт подсказывает: для решения технических проблем почти всегда есть организационные ресурсы. Вы должны правильно понять проблему, найти нужных людей, верно поставить перед ними задачу. И тогда (о чудо!) – проблема решится.

Иногда решений действительно нет. Но хорошие профессионалы и не должны попадать в такие ситуации. Правда, если в процессе подготовки проблем слишком много, возникает новый риск – «лягушачий проект».

Стажеры сразу оживились. Все заинтересовались, что же такое лягушачий проект. По Ли улыбнулся: это была его любимая история.

– В XIX веке естествоиспытатели (предки евентистов) провели эксперимент, показавший, как воспринимается опасность. Они сажали лягушку в воду. Ведь лягушкам нравится вода! Однако иногда она была горячей, прямо кипяток! Лягушка понимала, что погибнет, и старалась выпрыгнуть во что бы то ни стало. Но если в кастрюле вода средней температуры, то лягушка расслаблялась и оставалась там. Тогда ученые начинали медленно нагревать воду. Понемногу температура поднималась. Лягушка не замечала маленьких, но опасных изменений, стараясь адаптироваться к ним. И в итоге пропускала момент, когда надо спасаться. Лягушка могла свариться заживо, если воду разогревали медленно и постепенно. Понимаете меня?

Стажеры молчали. Никто пока не хотел высказываться. По Ли продолжил:

– В нашей работе тоже бывают подобные ситуации. Проект, который изначально казался привлекательным, медленно, шаг за шагом, постепенно обрастает дополнительными трудностями. Клиент просит сделать то и это. Что-то он сделает сам, что-то передаст другому подрядчику и вычеркнет из нашей сметы. Просит несколько раз переделать макет, видео, продакшн… И в итоге рентабельность проекта падает ниже разумного уровня. На проект тратится больше сил, ресурсов, времени, чем запланировано, и это приводит к убыткам. Вам нужно быть умнее лягушки. Нужно почувствовать, когда забота о Клиенте перейдет грань разумного и проект превратится в убыточный, «лягушачий». Так мы называем проект, от которого отказались бы, если бы знали заранее, как много придется делать и переделывать. Такие проекты убивают компанию. Мы стараемся их избегать.

Стажеры зашушукались. А мастер Шу, довольно улыбаясь, отправился в кабинет. Ему нравилось, когда подобные истории служили разъяснением сложных концептов. И еще ему очень нравилось, что таким вещам учат внутри компании.

Мастер Бу сидел в кругу стажеров и рассказывал, как развиваются компании. В одной его руке был компьютер со слайдами презентаций, в другой – вымытая морковка, от которой он время от времени откусывал. Мастер Бу читал лекцию, его внимательно слушали.

– Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого – небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.

Не могу сказать за весь и любой бизнес, но частный бизнес ощущает такое же различие между желаемым и реальным. Вы хотите сеть из ста ресторанов, а пока имеете только два. Вы хотите продажи в сто миллионов, а пока тянете только на сорок. Вы хотите работать по всему миру, а пока работаете только в Мо.

Самое интересное, что эта разница обязательно должна быть. Она залог того, что у вас есть будущее. Просто смотреть надо не в пропасть, а на другую сторону. Тогда вы начинаете двигаться к желаемой цели. Если же вы сосредоточились на пропасти как она есть, то в качестве неожиданного бонуса тут же получаете плохое настроение как минимум или невроз как максимум.

Разницу должен кто-то производить. В случае с бизнесом – руководители компании, ее владельцы. Это их работа. Они отвечают за то, чтобы у компании имелась картина будущего, достаточно привлекательная, чтобы вся команда хотела двигаться вперед. Компании, не ощущающие разницу, можно назвать компаниями без будущего. При этом они могут процветать в настоящем.

Но помимо того, что разница должна быть и что ее надо постоянно обновлять, ее также надо активно сокращать. Оглядываясь вокруг, я вижу много компаний с будущим и очень много компаний, которые разницу сокращать не умеют. Судя по тому, что я слышал о японцах, этим мы системно от них отличаемся. Их оплот – культура постоянного совершенствования. Мы же находимся в концептуальном поле, где царят «прорывы» и «стремительные взлеты».