Александр Шумович - Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».

Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.

О чем речь? Ответ в старом анекдоте. Мужчина, стоя на четвереньках, что-то ищет под фонарем. Тут к нему подходит полицейский и спрашивает:

– Уважаемый, что вы тут делаете?

– Я ищу ключи от квартиры.

– Вы здесь их потеряли?

– Нет, в парке!

– А зачем же тогда вы здесь ищете?

– Но здесь светлее!

Очень большой соблазн расставлять приоритеты так, как вам лично комфортнее – например, выбирать проекты или рынки, которые вы лучше понимаете или на которых у вас больше опыта. В то же время принцип расстановки приоритетов должен лежать в области общей пользы для бизнеса.

В этом смысле путь руководителя – это путь деперсонализации. Он должен уметь дистанцироваться от своих личных пристрастий, как фобий так и склонностей.

Пункт 2 – руководствоваться соображениями пользы для бизнеса, а не личным комфортом.

Если пункт первый про то, что надо уметь говорить «нет», то пункт второй – про то, чему вы говорите «да».

Глобально, откуда берется ответ на вопрос «Куда нам как бизнесу двигаться», – это все-таки тайна. Вы получите 99 % данных анализа, но в оставшемся 1 % скрыта вся соль. Так как 99 % есть у всех, в том числе и у ваших конкурентов. А 1 % – это ваше решение, ваше видение будущего, ваш идеализм.

Хорошие руководители не просто лучше угадывают будущее, но и, конечно, отчасти создают его сами.

Итак, пункт 3 – видеть то, чего нет.

Дело не в том, что одни люди много говорят, а вторые говорят мало, но делают много. Дело совсем не в этом.

Дело в том, что у некоторых людей есть внутреннее чувство достигнутого измеримого результата, которое доставляет им удовольствие, кайф. А другие – вполне себе получают удовольствие от процессов, промежуточных шагов, ведущих к другим шагам. Вечная трагедия компаний – человек-процесс на руководящей позиции. Это беда и для самой компании, и для всех.

После хорошего руководителя всегда остается результат – измеримый, осязаемый, связанный с целями компании.

Пункт 4 – люди-результат.

Хороший руководитель – это марафонец. Он рассчитывает свои силы на длинные дистанции. Он может круто ускоряться на одном участке, зная, что дальше нужно продолжать бежать.

Альтернатива? Яркий и очень быстрый бегун. Он показывает невероятный результат, после которого ему нужно хорошо отдохнуть. Рынок, конечно, не дает вам такой возможности. За время отдыха вы теряете больше, чем приобретаете во время ускорения.

Пункт 5 – руководитель – это марафонец.

Есть соблазн продлевать этот список и дальше. Но если верить, что пункт 1 верен, то надо найти в себе силы остановиться.

Мастер Бу улыбнулся своей знаменитой улыбкой и открыл ноутбук, тем самым давая понять, что разговор окончен и Дао босса изложено максимально коротко и ёмко. Впереди был еще долгий путь, и Бу погрузился в просмотр фильма о семейных разборках в среде мафиози. Это тоже был метод познания Дао босса.

Как-то раз мастера Бу спросили, в чем секрет его эффективности как руководителя. Ах, эта улыбка мастера Бу! Он честно ответил:

– Эффективность – это очень-очень простая вещь. Приведу пример.

Я был в отпуске на Адриатике. Мы на небольшом кораблике отправлялись на соседний остров погулять по средневековому городу.

Кораблик на 25–30 человек. В хорошем состоянии, чистый.

Возле кораблика терся капитан: расслабленный, веселый, загорелый мужчина лет пятидесяти.

Он шутил, приглашал скорее садиться, разговаривал с пассажирами и прохожими.

Свободные места закончились, и капитан… сам оттолкнув свою Queen Mary от причала, легко прыгнул за штурвал и направил ее к нужному острову.

На месте он спрыгнул на причал, притянул кораблик и помог всем пассажирам спуститься.

На обратном пути я узнал, что он сам занимается техническим содержанием корабля, чистит его, ремонтирует, обеспечивает зимовку.

Все один человек. Все легко. Все с неизменной улыбкой.

Можно представить себе команду из пяти-шести человек, которые будут делать то же самое.

При этом уставать, ругаться, выстраивать коммуникации между отделами и ставить стратегические цели…

Я постоянно вижу компании, где работу одного человека делают пятеро. Где работу десяти делают сто. Они ругаются и ставят стратегические цели.

И еще нанимают другие кораблики, чтобы сделать себе тимбилдинг.

Вот это эффективность.

– Что это значит, мастер Бу? Вы советуете увольнять сотрудников?

Мастер Бу достал капитанскую фуражку и снова улыбнулся.

– Не совсем. Я хочу сказать, что если ты профессионал, то сможешь многое сделать легко и быстро. Именно таких профессионалов и нужно брать в компанию. Ведь если не халтурить, успеваешь всё.

Кстати, про того капитана. На обратном пути мы неожиданно увидели его перед собой. Он вел непринужденную беседу, прогуливаясь рядом с пассажирами.

Оказалось, что один из пассажиров – бывший моряк. Ему было разрешено сесть за штурвал, пока капитан отдыхал и общался с Клиентами.

С этими словами мастер Бу развернулся и покинул место дискуссии. Так он заканчивает разговор, когда у него важные дела.

Однажды на семинаре к Бу подошла девушка Ле. Она явно была чем-то озабочена.

– Мастер Бу, у меня есть вопрос.

– Я вас слушаю.

– На работе мне поручили сделать большое мероприятие. С награждениями, декорациями и техникой. За все отвечаю лично я. На мероприятии будет руководство и партнеры. Я волнуюсь, так как у меня нет такого опыта. Что мне делать?

– Сделать красивое, эмоциональное мероприятие сложно, для этого требуется опыт, хорошая идея, проверенная команда. Сделать мероприятие без серьезных ошибок (евентисты иногда называют их древним словом «Фа-Капы») – гораздо проще. Запомните две вещи, которые нужно сделать обязательно. Это поможет вам избежать 90 % ошибок.

Первое. Если можете что-то сделать вечером до мероприятия – сделайте вечером, не оставляйте на утро. Закончить монтаж сцены, купить 11 ананасов, разложить подарки по пакетам – все вечером. Скорее всего, утром у вас обнаружатся другие дела. Также решение задачи вечером вскрывает какие-то сложности, и у вас еще есть время, чтобы их устранить.

Второе. Никогда не пропускайте репетицию и технический прогон. Прогон позволяет вскрыть возможные сложности, плохо продуманные моменты, а также позволяет сработаться команде.