Павел Фельдман - Лонч препарата на фармрынке как стартап

А ведь можно было подождать с быстрым выходом на всю страну (ТВ-реклама – это точно не о «пилотном проекте») и более тщательно подойти к этапу подготовки лонча.

В 2016 году Forbes опубликовал данные одного интересного исследования, посвящённого 20-и основным причинам того, почему проваливаются стартапы.

Попробуем эти данные применить к провалам лончей на фармацевтическом рынке.

Самая частая причина провала – нет потребности на рынке. Чтобы избежать подобной неудачи, достаточно было просто узнать, нужен ли продукт рынку. Как? Об этом обязательно поговорим чуть позже.

Вторая причина, на мой взгляд, по значимости – «конкуренция», несмотря на то, что «закончились деньги» и «неправильная команда» занимают в иерархии более высокие места. Мне кажется, что именно эти две причины служат отличным оправданием перед самими собой, может быть, и перед инвесторами.

Сюда же можно отнести причину под названием «слабый маркетинг», «продукт вышел не в то время» и остальные довольно слабые «отмазки». Денег всегда не хватает, на маркетологов и команду можно свалить все неудачи, ну а если это не сработает, гордо заявить, что продукт вышел не в то время!

А далее – «нет бизнес модели» и «игнорируется обратная связь от клиентов».

Мы с вами постараемся создать такой алгоритм, который поможет избежать подобные провалы.

Конечно, и маркетологи могут в процессе лонча допустить ошибки. Примерно такие, как на рисунке:

Есть отличный продукт, но для него нет рынка.Надо формировать рынок под этот продукт, а это уже совсем иная история.

Вспоминаю историю с одним препаратом йода для профилактики йододефицита, для которого на момент лонча практически не существовало рынка. Точнее так: рынок был, но он был «неосязаем» для проведения на нём лонча. Компания потратила огромные ресурсы на то, чтобы сформировать этот рынок, сделать его понятным, ознакомить с проблемой не только медицинское сообщество, но и конечных потребителей. Как результат – полностью удавшийся и оправдавший себя лонч.

Есть рынок, но маркетологи его не видят и не делают для него продукт.Тут нужна работа не только маркетологов компании, но и сотрудников, отвечающих за развитие бизнеса, занимающихся поиском новых продуктов и новых возможностей на рынке.

Знаю не понаслышке историю одного противоопухолевого препарата, продвижение которого по основному показанию застопорилось из-за изменения конкурентной среды. Компания вспомнила о нескольких «нишевых» показаниях, проанализировала их и выбрала одно, по которому рискнула провести ре-лонч своего продукта с последующим отличным результатом.

Мало информации для построения бизнеса.История с одним витаминным продуктом -БАД, лонч которого так спешно запускали, что не удосужились до конца проверить стабильность лекарственной формы. Так как в продукте было много натуральных компонентов, при малейшем отклонении от температурного режима хранения лекарственная форма становилась нестабильной. Продукт сняли с рынка в разгар лонча.

Маркетологи не знают потребителей, но думают, что знают.Очень частая история о том, что всему офису и штаб-квартире нравится продукт, всем «полевым» игрокам нравится продукт (как же здорово прийти к врачу с каким-то новым сообщением, а не с надоевшими после 20-го визита препаратами!). Правда, никто не спросил целевую аудиторию, что она будет делать с этим продуктом и нравится ли он ей.

Маркетологи не спрашивают, а догадываются.Из офиса, конечно, понятнее и виднее, какую проблему врача решает новый продукт, и есть ли у врача такая проблема.

Продукт имеет ценность для общества, но нет ценности для конкретного покупателя.Препарат может действительно лечить серьёзное заболевание, но лечить будут конкретные специалисты, у которых уже есть в арсенале похожие препараты с большей ценностью именно для них.

Начинать лонч необходимо с создания алгоритма или системы. Для начала весь процесс надо разделить на 3 части.

1. Пре-лонч: очень тщательная подготовка к лончу

2. Лонч:сам процесс вывода нового продукта на рынок

3. Пост-лонч:продукт необходимо будет сопровождать и обязательно получать от клиентов обратную связь о том, что устраивает в продукте, что нет; решает ли он проблему специалистов и насколько; что можно улучшить в продукте или вовсе поменять и т. д.

В каждой части процесса будут использоваться свои инструменты, которые мы и разберём в этой книге.

Пре-лонч:большая подготовительная работа + формирование команды.

– Постановка цели лонча по SMARTER

– Матрица Ансоффа

– Интервью с потребителями по методике HADI

– Цифровой SWOT – анализ

– Анализ конкурентных сил по Портеру

– Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности товара (матрица General Electric или матрица McKinsey)

– Разработка противоконкурентной стратегии/тактики

– Матрица Остервальдера-Пинье

– Установка промежуточных и финальных KPIs

Лонч:дорожная карта лонча (проектный менеджмент), выбор «пилотной территории», обучение персонала и начало на ней запуска продукта. Использование промежуточных KPIs.

Пост-лонч:сопровождение лонча, получение обратной связи от целевых аудиторий, подведение итогов лонча и масштабирование полученных результатов. Использование финальных KPIs.

Схему проведения лонча можно представить примерно так:

Во многих моих книгах я привожу подробное описание этого инструмента, вышедшего из более простой технологии SMART (SMARTER как более современную), которая, в свою очередь, была незаслуженно и напрасно примитивизирована многими тренерами при обучении менеджеров.

В конце концов такой примитивизм выразился в том, что на двойных визитах к специалистам менеджеры требовали формулировки цели визита от представителей путём создания одной ёмкой фразы с ответами на вопросы о конкретности, измеримости, достижимости, реалистичности и определённости во времени. Выглядело это примерно так: «Цель моего сегодняшнего визита – врач должен выписать 5 упаковок препарата 5-и пациентам с гипертонической болезнью в течение недели». И никого ни разу не смутило, что всё вышесформулированное не отражает действительность и превращается в некую профанацию.