Павел Фельдман - Лонч препарата на фармрынке как стартап

Ниже на рисунке – система вопросов SMARTER с названием пунктов и вопросами, на которые нужно ответить :

На самом деле, все название пунктов можно и не запоминать. Достаточно при формулировании цели просто ответить на 13 вопросов, описывающих поставленную цель со всех сторон :

– Какие результаты (какую цель) необходимо достичь в лонче?

– Какие параметры и характеристики ожидаемых результатов?

– Каковы количественные показатели предполагаемых результатов? Каковы их описания/размерность?

– Как мы поймём, что достигли цели – провели успешный лонч?

– Какие действия надо предпринять для достижения цели?

– Каковы приоритеты и последовательность действий?

– Какие ресурсы и усилия нам понадобятся?

– Является ли цель важной для достижения общего успеха?

– Можно ли эту цель достичь?

– Когда, к какому моменту времени необходимо достичь цель?

– Соответствует ли наша цель другим целям?

– Соответствует ли наша цель нашим ценностям?

– Записана ли цель на бумаге, чтобы можно было к ней возвращаться?

В чём преимущество постановки цели с использованием этих 13-и вопросов? В первую очередь в том, что при ответе на все вопросы получится готовая стратегия реализации цели, которая будет отражена в письменном виде и станет руководством к действию. Ответы на вопросы 5, 6 и 7 требуют очень развёрнутого ответа, следовательно, получится готовый алгоритм действий.

Естественно, любому сотруднику компании и группы, созданной для лонча, легче объяснить то, что выглядит не как «иди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что», а как последовательность конкретных шагов.

Для постановки цели существует ещё очень одна неплохая методика, которая мною часто используется на практике. Состоит она из переформулирования утверждения в вопрос. Иллюстрирую это на примере.

Поставленная цель звучит следующим образом: « в течение 6 месяцев лонча нужно достичь долю нашего продукта на рынке в 2,5%».

Пока это только пожелание или лозунг (может быть и тост на годовом итоговом собрании сотрудников или собрании команды, собранной для лонча). Для того, чтобы начать выполнять работу по достижению цели, сформулированной таким образом, нужно утверждение перевести в форму вопроса: « что нужно сделатьдля того, чтобы за 6 месяцев лонча достичь долю нашего продукта на рынке в 2,5%?».

Вы начинаете отвечать на вопрос: «А что нужно сделать …?» в рамках того, что вы себе обозначили как цель – «достижение доли рынка для нового препарата в течение 6 месяцев в 2,5%». Фактически, с помощью такого несложного переформулирования появляется план действий команды, занятой лончем.

Приведу простой бытовой пример того, как это работает.

«Я хочу приготовить борщ». Желание. Переформулирую: «Что я должен сделать для того, чтобы приготовить борщ?». После этого мне придётся отвечать на вопросы, которые появятся сами собой :

– Какой борщ я хочу приготовить (есть множество вариантов, но готовить я буду один, поэтому необходимо определиться, о чём идёт речь)?

– Где я возьму рецепт этого борща? Интернет, «поваренная книга», звонок другу?

– Какие ингредиенты мне нужны для приготовления борща по рецепту?

– Есть ли у меня дома все эти ингредиенты? Я загляну в холодильник и на полки шкафов, где хранятся продукты

– Если есть не все ингредиенты, то что нужно докупить?

– Где я докуплю необходимые ингредиенты? Рынок или магазин? Какой магазин?

– Какова последовательность действий по приготовлению борща по конкретному рецепту из определённых ингредиентов?

– И далее – ещё много разных пунктов ….

В общем, без формулировки цели начинать лонч не имеет никакого смысла. Все эмоционально-виртуальные восторги на тему: «у нас, наконец, будет новый препарат!» или «мы начинаем новый лонч!» – плохие помощники. В таком трудном деле, как вывод нового препарата на рынок, должно быть много рационального и структурированного.

Очень наглядным и простым инструментом оценки наших ожиданий по выводу нового продукта на рынок является незаслуженно забытая «матрица Ансоффа». Содержащийся в ней подход (в сочетании с другими маркетинговыми инструментами) способен остудить некоторые горячие головы от бездумного и крайне высокозатратного вывода на рынок продукта, судьба которого даже в теории будет непростой.

Выглядит матрица Ансоффа следующим образом [ 8]:

Есть 4 варианта сочетаний новизны/существования рынка и новизны/существования продукта.

Вы можете работать со своим существующим продуктом на существующем рынке, проведя новое позиционирование или ре-лонч. Такая ситуация названа автором «проникновение на рынок».

Если вы со своим существующим продуктом пойдёте на новый рынок (позиционируете его для нового АТС или найдёте «нишевое» применение), то такая ситуация будет называться «расширение рынка».

Классический вывод нового продукта на существующий рынок – «развитие продукта».

И ситуация, когда компания идёт на новый рынок с новым продуктов обозначена как «диверсификация».

Далее автор описывает, что должна делать компания в какой из вышеназванных ситуаций.

Начнём с существующего продукта на существующем рынке.

Компании предписывается направлять усилия на увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (здесь важны программы лояльности), открытие новых сфер применения продукта у тех потребителей, которые его уже знают.

При выходе существующего продукта на новый рынок подразумевается географическое расширение сферы влияния, использование новых каналов дистрибуции. Необходимо подумать и о поиске новых сегментов рынка, которые пока не применяют эту товарную группу или АТС.

В том случае, если речь идёт о выходе нового продукта на существующий рынок (классический лонч), то имеет смысл выводить продукт с новыми свойствами и/или повышенным качеством, расширять имеющуюся продуктовую линейку, разработать новое поколение продукта (за счёт, возможно, новой лекарственной формы). Можно выводить на рынок вообще совершенно новые классы лекарств.