Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Компании, строящие платформы для роста, обычно начинают с небольших приобретений и постепенно увеличивают объем сделок, сохраняя контроль над уровнем риска. И около 60 % этих первоначальных сделок — это менее 20 % от общего объема инвестиций в новые платформы. Иначе говоря, это были стартовые приобретения, за которыми следовали другие инвестиционные шаги.

Стоит обратить внимание и на крупные сделки компаний, строящих платформы роста. Средний объем крупной сделки с участием такой компании — 17 % от ее рыночной капитализации. Для общей массы компаний с высокими темпами роста выручки, но медленно растущим совокупным доходом акционеров этот показатель существенно выше — около 40 %.

Рассмотрим опыт компании, которая превратила приобретение активов в настоящее искусство.

История компании CRH — замечательный пример тщательного управления приобретениями. Она была основана в результате слияния двух ирландских производителей стройматериалов в 1970 г. С тех пор оборот компании увеличился до 15 млрд евро, чистая прибыль — до 1,3 млрд, а рыночная капитализация — до 17 млрд. У CRH 2600 офисов в 26 странах и более 65 000 сотрудников. Поскольку компания росла в среднем на 19 % ежегодно, 100 евро, инвестированные в CRH в 1970 г., сейчас превратились бы в 50 000.

На протяжении четверти века CRH придерживалась одного и того же подхода: приобретать небольшие или средние компании по разумной цене, затем занимая лидирующие позиции на местных рынках. Сделки помогали оздоровлению локального рынка, и CRH всегда могла добиться роста нового актива за счет дополнительных инвестиций и внедрения своих международных ноу-хау. За последние 25 лет CRH приобрела сотни компаний, в последние пять лет на эти цели направлялось более 1 млрд евро в год.

CRH состоит из достаточно автономных бизнес-подразделений на местах, которые соразмерны уровню детализации рынка. Они объединены в более крупные группы по категориям продуктов и ключевым сегментам рынка. Такой уровень детализации подходит CRH по двум причинам. Во-первых, для строительной промышленности характерны высокие транспортные расходы, в то время как большинство клиентов и торговых представителей действуют на местных рынках. Поэтому имеет смысл дать местным подразделениям автономию.

Во-вторых, большая часть поглощаемых CRH предприятий — это местные компании, которыми управляют сами собственники. В большинстве случаев менеджеры CRH терпеливо выстраивают с ними отношения, зная, что в какой-то момент собственники захотят продать свой бизнес или передать его следующему поколению. И тогда CRH делает им уникальное предложение: они вступают в «федерацию CRH», продают свои акции, но продолжают управлять компанией. Поскольку цена покупки — лишь часть предложения, покупатель добивается дополнительной выгоды при приросте стоимости компании. Кроме того, CRH получает новых талантливых сотрудников — опытных предпринимателей, многие из которых остаются в компании и потом занимают более высокие посты.

Децентрализованная структура CRH имеет огромное значение для всего процесса слияний и поглощений. На подготовку сделки уходит много времени — иногда до 10 лет, — и ее успех зависит от того, насколько хорошие отношения выстроены с поглощаемой фирмой. Мало кто может сравниться с CRH по качеству этой работы. Более того, компании, которые приобретает CRH, настолько малы, что просто не попали бы в поле зрения отдела слияний и поглощений, если бы корпорация была более централизованной. CRH нашла формулу успеха: необходимо объединить усилия местных руководителей и собственной опытной команды по заключению сделок. Компания всегда планирует массу приобретений, что позволяет не только укрепить свои позиции на небольших местных рынках, но и выйти на смежные рынки, где она еще не работает.

В то же время CRH заключает и более масштабные сделки. Региональные менеджеры в каждом продуктовом направлении внимательно отслеживают возможности сыграть по-крупному. Они получают информацию от 15 отделов по развитию бизнеса в регионах, в состав которых входят опытные специалисты по приобретениям. Это обеспечивает CRH уникальное преимущество в плане поиска выгодных активов и заключения сделок.

В 2003 году компания заключила 41 сделку на общую сумму в 1,6 млрд евро. Одна из них стала крупнейшей в истории CRH — покупка ведущей голландской фирмы по производству и продаже стройматериалов Cementbouw за 700 млн евро. Между тем средний размер сделки в компании — менее 20 млн евро.

После покупки нового актива CRH внедряет там свои стандартные процедуры отчетности и плановые показатели эффективности, но корректирует их с учетом особенностей рынка и капиталоемкости бизнеса. Помимо этого новая компания обязана принять «двойное гражданство»: хотя большинство местных подразделений управляются автономно, они все же являются частью большой корпорации. Внутри нее выстраиваются связи, позволяющие обмениваться опытом и использовать преимущества глобальной компании. В годовом отчете CRH это описывается так:

«Опытных руководителей мы наделяем серьезной личной ответственностью. Такая местная автономия, существующая в рамках руководящих принципов и под контролем группы CRH, позволяет приспособиться к культурным и национальным особенностям, использовать знание местного рынка. Размер и структура группы нацелены на увеличение рентабельности и рост прибыли. Специальные команды в рамках продуктовых направлений накапливают передовой опыт и повышают эффективность работы путем обмена знаниями, технологиями и идеями» [39] Годовой отчет CRH за 2003 г., с. 1. .

Способность CRH выращивать свой бизнес, заключая сделку за сделкой на локальных рынках, используя традиционные преимущества масштаба и уникальные конкурентные преимущества, обусловленные составом активов, сделала ее одним из самых заметных примеров стабильного роста в наши дни.

Разумеется, деятельность по слиянию и поглощению включает в себя не только приобретения. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит, что у успешных руководителей должен быть не только список текущих дел, но и список того, что нужно прекратить делать [40] Д. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. . С точки зрения роста продажа активов — это реализация второго списка: нужно перестать тратить время на непродуктивные предприятия и избавиться от них. Но поскольку основное внимание руководители уделяют именно текущим делам, они часто упускают возможный прирост стоимости за счет продажи активов.