Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Чтобы разобраться в этом, мы проанализировали связь между ростом и рыночным риском. Мы рассчитали средний бета-коэффициент (показатель чувствительности пакета акций или всего портфеля к существенным колебаниям рынка) для всех четырех категорий компаний в нашей базе, а также показатели волатильности цены акций. Мы не обнаружили существенного различия между компаниями с высокими и низкими темпами роста по бета-коэффициенту и волатильности.

P. Ghemawat. The Growth Boosters // Harvard Business Review, июль 2004, с. 35–40.

R. Schmalensee, Do markets differ much? // American Economic Review, 1985, том 75, № 3, с. 341–51; R. P. Rumelt, How much does the industry matter // Strategic Management Journal, 1991, том 12, № 3, с. 167–85; A. M. McGahan, M. E. Porter, How much does the industry matter, really? // Strategic Management Journal, 1997, том 18, с. 15–30.

Рост компании за счет собственных ресурсов.

Рост компании за счет слияний и приобретений.

Наш анализ предусматривает разбивку прогнозируемого объема розничного потребления по отдельным категориям в соответствии с демографическими (изменения в возрастном составе населения и численности населения) и прочими факторами, например ростом ВВП на душу населения. Предполагается, что удельный вес других элементов ВВП, не связанных с потреблением (инвестиции, налоги и социальные выплаты), сохраняется на уровне 2003 г. Динамика объема сбережений в будущем получена путем экстраполяции на основании данных четырех предыдущих лет. Демографические прогнозы учитывают органические факторы (такие, как ожидаемая продолжительность жизни, уровни рождаемости, смертности и чистой иммиграции). Исследование направлено на выявление влияния органического колебания возрастного состава на потребительские предпочтения различных возрастных групп за период с 1990 по 2005 г. Данные, полученные в результате оценки, были сопоставлены с фактическими объемами потребления за 2005 г., а наблюдавшиеся предпочтения потребителей мы распространили на прогнозные оценки потребления по отраслевым группам на период до 2020 г. Предполагается, что иммигранты по уровню благосостояния в целом отстают от остального населения страны.

Treacy M., Sims J. Take command of your growth // Harvard Business Review, апрель 2004, с. 1–9. Авторы определили пять источников роста — продажи существующим клиентам (сохранение базы клиентов); рост продаж в ходе конкурентной борьбы (прирост доли рынка); новые продажи на растущем рынке (рыночное позиционирование); переход в смежные сегменты рынка, на которых возможно применение имеющихся ключевых знаний и навыков; новые направления бизнеса, не связанные с основным.

Для обеспечения последовательности при применении нашей модели рост в течение первого года после приобретения мы относим к источнику «слияния и поглощения»; начиная со второго года — к «потенциалу собственных активов».

На тот момент наша база данных по декомпозиции роста включала 416 компаний. Для 70 % из них мы располагали данными за 1999–2006 гг. Для остальных 30 % мы располагали данными либо с 2000 г., либо до 2006 г. Во многих случаях исследование, описанное в этой книге, проводилось на полной базе (416 компаний), однако в ряде случаев использовалась предыдущая версия базы (207 компаний). Обе версии прошли проверку на предмет репрезентативности выборки.

Изложенный на предыдущих страницах анализ показал, что прирост доли рынка не оказывает существенного влияния на темпы роста типичной компании. Данный анализ выявил несколько большее влияние прироста рыночной доли на темпы роста компаний, но в целом влияние этого фактора по сравнению с потенциалом собственных активов или слияниями и поглощениями незначительно.

Мы использовали выборку американских компаний из нашей базы данных, в частности данные о выручке и созданной акционерной стоимости за 1999–2005 гг. Затем мы классифицировали их по четырем категориям в соответствии с методом, приведенным в главе 1 (сопоставимые данные на уровне сегментов имелись не по всем компаниям выборки).

Так как в случае существенных изменений сегментов, по которым составляется отчетность, компании обязаны заново обнародовать результаты деятельности только за последние пять лет, практически невозможно сравнить динамику компаний по сегментам за пределами этого пятилетнего срока. В дальнейшем мы надеемся дополнить данные по компаниям, уже включенным в базу, и, таким образом, постепенно увеличить период анализа.

Компании, которым удалось сверхэффективно использовать свои двигатели роста, присутствуют и в четырех других группах. Но мы решили показать их отдельно, чтобы посмотреть, в какой степени темпы роста в верхнем дециле могут стимулировать рост выручки и совокупного дохода акционеров.

Результаты являются статистически значимыми на уровне 90 %.

Метод получил свое название из-за сходства результата анализа («томограммы роста») с результатами томографического сканирования в медицине.

В связи с этим уместно вспомнить концепцию «семи степеней свободы», описанную в книге: M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White. The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999, с. 51–60. На ее основе можно искать пути развития бизнеса по семи направлениям: продажа существующих продуктов существующим клиентам, поиск новых клиентов, внедрение новых продуктов и услуг, новые способы дистрибуции, расширение территории ведения бизнеса, изменение структуры отрасли, выход на новые рынки.

Здесь мы используем реальный ВВП для корректного сравнения данных по отдельным странам. В других примерах, приведенных в книге, мы используем номинальный ВВП на уровне отдельных стран, позволяющий сравнивать темпы роста выручки отдельных компаний в пределах одной страны.

Средние значения показателей за два года.

M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White, The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999 (далее — «Алхимия роста»).

Пример такого шага — решение руководителя Intel Энди Гроува (Andy Grove) о выходе на рынок микропроцессоров, о котором рассказано в Заключении этой книги.

По мнению Майкла Триси, опубликованному в Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 29–30, «Один успешный удар может решить судьбу бейсбольного матча. Однако неверно основывать стратегию лишь на одном блестящем ударе — особенно когда желаемого результата можно достичь путем постоянной работы над качеством игры».

G. Hamel, G. Getz, Finding growth in the age of austerity // Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 82.

Эта часть главы во многом основана на одноименной статье J. T. Horn, D. P. Lovallo and S. P. Viguerie. Beating the odds in market entry // The McKinsey Quarterly, 2005, № 4, с. 34–45.