Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Рис. 2.7. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества Макса

Кейс «Мадагаскар»

1. Следуя нашему алгоритму, начнем с определения стратегови их стратегических вопросов.

Стратеги: «Зебра», «Лев». Стратегические вопросы:

1. «Зебра»:

– как выжить?

– как обустроить быт?

– как сделать так, чтобы было весело на «кайфовой стороне»?

– как сделать так, чтобы Лев, Жираф и Бегемот перешли на «кайфовую сторону»?

– как найти «Льву» бифштекс?

2. «Лев»:

– как выжить?

– как привлечь спасательное судно?

2. Аудит ресурсов.

1. Классификация и оценка ресурсов (табл. 2.14).

Таким образом, в качестве ключевых ресурсов выделим:

Таблица 2.14 Классификация и оценка ресурсов

– природные ресурсы;

– технологию строительства;

– Зебру, как «мастера обустройства быта».

2. Далее рассмотрим ресурсные сильные и слабые стороны основных участников (табл. 2.15).

Таблица 2.15 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников

Слабые стороны:

– отсутствие материальных ресурсов у всех участников;

– репутация Зебры, как беззаботного весельчака, плохо сочетается с тем, что она обладает ключевой «технологией строительства и обустройства быта» и может помешать реализации стратегии;

– Жираф – недалекий паникер. Надеяться на его помощь не приходится;

– Лев – актер. Его актерские навыки должны найти себе другое применение. На реализацию самостоятельной стратегии «спасения» он не способен.

3. Аудит способностей.

1. Иерархическая структура способностей «Зебры» (рис. 2.8).

2. Рассмотрим сильные и слабые стороны способностей по сравнению с основными конкурентами, используя концепции бенчмаркинга (табл. 2.16).

Слабые стороны способностей Льва: неумение выживать в сложных условиях и неумение организовывать и увлекать за собой людей можно использовать Зебре для реализации собственной стратегии.

4. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (рис. 2.9).

Рис. 2.8. Иерархическая структура способностей Зебры

Таблица 2.16 Сильные и слабые стороны способностей по сравнению с основными конкурентами

Рис. 2.9. Вклад ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества

И в заключение дадим предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности. Предложения по использованию сильных сторон:

1. Используя знания и навыки в дизайне и строительстве, построить более безопасное и надежное жилье.

2. Используя умение увлекать за собой людей, найти повара, способного приготовить льву бифштекс из рыбы.

3. Используя умение создавать красивый и функциональный бар, построить аналогичные заведения для других обитателей острова и за счет этого получить доступ к финансовым ресурсам.

Предложения по устранению недостатков деятельности:

1. Поменять репутацию Зебры как беззаботного весельчака, так как данная репутация не способствует увеличению доверия.

2. Использовать актерские навыки Льва в развлекательных целях.

При разборе шуточных кейсов внимательный читатель, наверное, заметил, что автор использовал не все аналитические модели. Поэтому читателю даруется великолепный шанс разобрать эти модели самостоятельно, применительно к условиям предлагаемой задачи. Тем самым читатель приобретет положительный опыт применения моделей или поймет, почему автор некоторые из них не стал применять в данной ситуации:).

Одним из наиболее эффективных способов, оценивающих в комплексе состояние компании, является SWOT-ана-лиз. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также внешние возможности и угрозы. Сопоставив их, мы получим основные направления для дальнейшего стратегического развития организации.

Основным нашим рабочим инструментом при этом выступает табл. 3.1. Ее не сложно заполнить, тем более что все основные данные у нас уже есть.

Таблица 3.1 SWOT-анализ деятельности организации

Таблица 3.2 Анализ возможностей, представляемых внешним окружением

Таблица 3.3 Анализ угроз, представляемых внешним окружением

Таким образом, внешние факторы мы изучали в главе «Стратегический анализ внешнего окружения организации», и оттуда они и должны быть перенесены. А внутренние факторы мы исследовали в главе «Стратегический анализ возможностей организации». Поэтому сейчас качество SWOT-анализа уже будет целиком и полностью определяться качеством проведенного анализа в соответствующих главах.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьем на три группы по приоритетности необходимости концентрации усилий (табл. 3.2). Используем при этом модель, предложенную Е. Кадышевой [22] Кадышева Е. «SWOT-анализ: сделай качественно». Режим доступа: http:// www.e-xecutive.ru/community/articles/597364/ .

Анализ по данной матрице дает нам возможность понять, на каких возможностях необходимо сконцентрироваться в первую очередь, а какими можно пренебречь.

Оценим аналогичным образом угрозы внешнего окружения организации (табл. 3.3).

Таблица 3.4 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон