Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

3. Заключение договоров о взаимном сотрудничестве с перспективными работодателями (например, Сбербанком, пенсионным фондом и пр.), что обеспечит нам повышение трудоустройства выпускников, а также возможность корректировать образовательные программы в сторону большей практикоориентированности. Это повысит привлекательность нас как учебного заведения.

4. Переход от прямой рекламы к мероприятиям по Event-маркетингу позволит снизить затраты и повысить эффективность. Дело в том, что стандартные способы рекламы в достаточно маленьком городе уже не работают в полную силу, мы примелькались.

5. Существуют хорошие возможности по сотрудничеству, предусматривающему отказ от прямой конкуренции по ряду направлений подготовки. Однако эти возможности вряд ли реализуемы в настоящее время ввиду косности и недальновидности ключевых фигур.

В качестве основных угроз деятельности филиала можно выделить:

1. Уменьшение отраслевого рынка за счет снижения количества выпускников школ вследствие «демографической ямы» 90-х. Хотя в перспективе 3–5 лет ожидается выход.

2. Политика городских властей, направленная на подготовку технических специалистов и рабочих для поддержки градообразующих заводов. Ответом ЗФИЭУП на данную угрозу стало открытие новых специальностей, более востребованных городом – технология общественного питания (рабочая специальность); гостиничный, туристический бизнес (эти специалисты востребованы в связи с Универсиадой-2013, а также в связи с созданием туристического центра на «Остров-Граде Свияжск» (Зеленодольский район)), логистика (строительство в Зеленодольском районе Свияжского мультимодального логистического центра).

3. Открытие в ЗФКГУ направления по подготовке ВПО «юриспруденция» с наличием бюджетных мест. Однако количество бюджетных мест ограничено, а стоимость обучения на платной основе в два раза выше, чем в ЗФИЭУП.

4. Применение «административного ресурса» при профориентации выпускников школ и сузов. Однако эту угрозу можно нивелировать возможностью 2.

К настоящему моменту мы закончили анализ внешнего окружения организации и анализ возможностей организации. Далее на основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития. Для этого предлагается использовать модель общие стратегии по Портеру (рис. 4.1) [24] Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с. .

Таким образом, можно выделить следующие варианты возможного стратегического развития исследуемой организации. Внимательный читатель должен заметить, что использование данной модели уже предлагалось в первой главе. И это не случайно. Все дело в том, что после анализа внешнего окружения необходимо делать предварительные выводы о тех стратегиях, которые может выбрать организация с учетом влияния внешнего окружения. Потом, когда мы оцениваем свои внутренние ресурсы – ресурсы организации, мы уже формируем более четкий, обоснованный перечень перспективных возможных стратегий развития.

Итак, напомним суть данной аналитической модели. Согласно Портеру, уорганизации может быть два основных конкурентных преимущества. Это либо низкие затраты на осуществление деятельности, либо дифференциация (производство уникального товара/услуги).

Рис. 4.1. Общие стратегии по Портеру

При этом организация может осуществлять деятельность при узком или широком масштабе конкуренции. Таким образом, получается матрица 2x2, левый верхний квадрант которой представляет собой стратегию, основанную на лидерстве по затратам. При этом организация выпускает продукцию хорошего качества и несет при этом низкие затраты. Это не говорит о том, что цены на продукцию организации должны быть обязательно минимальными. Минимальными должны быть затраты на производство. Правый верхний квадрант представляет собой стратегию, основанную на широкой дифференциации. При такой стратегии мы конкурируем за счет уникальности товара при широком масштабе конкуренции, мы не концентрируемся на каком-то одном рынке.

Стратегия фокусирования при низких затратах подразумевает то, что мы концентрируемся на каком-то одном товаре и осуществляем его производство по максимально низким затратам.

При фокусированной дифференциации мы концентрируемся на одном уникальном товаре и выводим его на рынок.

Нетрудно также догадаться, что многие организации фактически использую комбинацию из представленных эталонных стратегий, и этот вариант стратегического развития организации представлен в центре модели. Все дело в том, что по различным товарам организации может потребоваться применение различных стратегий.

Таким образом, на данном этапе нами уже были сформулированы различные варианты дальнейшего стратегического развития. И из сформированного списка нам предстоит выбрать тот вариант, который является наиболее приемлемым. Задача эта не из легких! И требует она не только аналитического мышления, но и известной доли интуиции.

При этом ряд стратегических альтернатив будет отвергнут сразу как несоответствующий миссии компании и/или критическому взгляду собственника. А вот с оставшимся списком надо будет поработать! Наша цель при этом заключается в оценке и выборе наиболее привлекательной для нас стратегии. В этом нам может помочь ряд нижепредлагаемых аналитических моделей. Возможно также, что в ряде случаев не потребуется вообще применения дополнительных моделей, выбор будет и так очевиден. Для всех же остальных случаев анализ ситуации, используя предлагаемые модели, будет очень полезен. Также тут необходимо не только определиться со стратегическим направлением, но и подробно описать его, покопаться в его сути, определить за счет чего будет достигаться конкурентное преимущество и пр. Вот для этого-то и может потребоваться использование предлагаемых аналитических моделей.

Итак…

1. Если мы хотим сконцентрироваться на стратегиях, основанных на преимуществе по затратам (см. общие стратегии по Портеру), то, согласно Гранту (2002 г.), существуют следующие восемь источников преимущества по затратам [25] Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с. :