Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

1) эффект масштаба и разнообразия;

2) эффект обучения;

3) технология производственного процесса;

4) проектирование процесса;

5) проектирование товара и услуги;

6) загрузка производственных мощностей;

7) снижение затрат на входные ресурсы;

8) остаточная эффективность.

2. Если мы собираемся придерживаться стратегии, основанной на дифференциации, то существует несколько способов дифференциации взаимоотношений с потребителями:

1) особенности доставки товара или предоставления услуг;

2) управление запасами потребителя;

3) кредитование закупок;

4) обучение пользователей-новичков;

5) упрощение процедур заказа, отмена испытательного срока;

6) установление тесных партнерских взаимоотношений с потребителями, облегчающих поставки «точно в срок», открытый бухгалтерский учет, совместные проекты по повышению эффективности, проекты совершенствования организационных процессов и т. д.;

7) послепродажное обслуживание.

3. Для того чтобы подробнее рассмотреть варианты стра тегического роста, может быть полезной матрица И. Ансоффа (рис. 4.2) [26] Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с. .

Данная модель говорит о том, что процесс определения сферы деятельности компании должен начинаться с рассмотрения двух ключевых областей:

– товары и услуги, предлагаемые организацией;

– рынки, на которых работает организация.

Если мы осуществляем свою деятельность на освоенном рынке с освоенным товаром, то данная стратегия носит название «проникновение на рынок». Она предполагает стабильность поставляемых товаров и/или услуг и обслуживаемых рынков.

Таким образом, данная стратегия должна основываться на защите позиций в отрасли и/или на рынке, которую организация уже занимает. В то же время фирма, следующая этой стратегии, стремится увеличить долю рынка за счет увеличения объемов продаж освоенных товаров и услуги имеющимся потребителям.

Если мы выводим на освоенный рынок новый товар, услугу, то мы следуем стратегии «развитие товара». Если же мы выходим на новый для нас рынок с освоенным продуктом, то следуем стратегии «расширения рынка». Данные стратегические варианты имеют целью расширение сферы деятельности за счет более интенсивного использования имеющихся ресурсов, продуктов, кадров и процессов.

Рис. 4.2. Направления роста – матрица Ансоффа

Ну, и самая рискованная стратегия – это, когда мы выходим на новый рынок с новым товаром, услугой. Такая стратегия будет носить название «связанной или несвязанной диверсификации». Диверсификация в общем виде предполагает осуществление деятельности более чем в одной отрасли и определенное взаимодействие с одной или несколькими внешними организациями.

В целом этих двух основных моделей более чем достаточно для окончательного выбора одного из возможных стратегических вариантов развития вашей организации.

На данном этапе нам необходимо произвести оценку выбранной стратегии: на соответствие типу отраслевого рынка, на обеспеченность стратегии ресурсами и способностями.

Нетрудно догадаться, что основой для данного анализа должны выступить результаты, полученные при анализе внешнего окружения, ресурсов и способностей организации (см. гл. 1).

Тут вам могут быть полезны следующие аналитические подходы:

I. Оценка отрасли с позиций глобализации. Можно ли на звать исследуемую отрасль глобальной, то есть отраслью, в которой имеются сходства между всеми национальными рынками [27] Сегал-Хорн Сюзан. Международная и кросс-культурная стратегия. Кн. 7. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 165 с. ?

II. Рассмотрение возможных сдерживающих и способствующих развитию глобального рынка факторов. Тут полезной может оказаться модель движущие силы глобализации [28] Там же. . Согласно этой модели в качестве пяти основных движущих сил глобализации выделяются:

1. Сближение культур. Так, в настоящее время происходит сглаживание национальных и культурных различий, развивается международный туризм, средства массовой информации и коммуникационные системы становятся все более схожими друг с другом.

2. Эффект масштаба и разнообразия. Например, возникают определенные товары/услуги, которые могут без доработок или с минимальной адаптацией предлагаться во всем развитом мире.

3. Развитие технологий. Динамичный рост информационных и коммуникационных технологий обеспечивает стирание информационных границ между странами и потребителями товаров и услуг.

4. Ослабление государственного регулирования и устранение торговых ограничений.

5. Сильные международные конкуренты.

К сдерживающим факторам глобализации в настоящее время можно отнести:

– законодательные ограничения;

– недоверие потребителей к качеству поставляемых иностранных товаров/услуг;

– высокая стоимость ряда товаров, услуг ряда глобальных компаний;

– сохраняющиеся культурные и исторические различия между народами.

III. Оценка уровня конкуренции в отрасли. В целом рассматривалась нами в гл. 1, и сейчас проведенный там анализ необходимо сопоставить с выбранной нами стратегией развития.

IV. Оценка соответствия ключевых факторов успеха отрасли (выделенных нами в гл. 1 при анализе внешнего окружения) нашим возможностям и способностям.

V. Оценка соответствия позиции на жизненном цикле отрасли (ЖЦО) (также этот аспект анализировался в гл. 1) выбранной нами стратегии развития организации.

Тут уместным будет использование модели анализа ресурсов и способностей [29] Бахру Анджали, Глидл Полин. Конкуренция на основе способностей. Кн. 3. Учебн. пособие/пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. -83 с. (Гранта), которая представлена на рис. 4.3. На данном этапе мы выявляем обеспеченность организации соответствующими ресурсами и способностями для реализации стратегии. Нетрудно догадаться внимательному читателю, что все исходные данные уже были подготовлены нами в первой аналитической главе. Применяя их в данной модели, нам остается лишь сделать обоснованные выводы.

В результате мы должны четко сформулировать возможности использования сильных сторон организации и дать предложения по устранению недостатков деятельности, оценив тем самым соответствие или несоответствие предлагаемой стратегии нашим возможностям.