Андрей Макрица - Коммерсант. Бизнес как искусство

Все «касты» были отделены друг от друга и помещены в разные колонии.

Через некоторое время было обнаружено, что во всех колониях, которые были созданы по «кастовой» принадлежности, была возрождена иерархия.

Везде появились «касты».

Нечто подобное происходит в любом бизнесе, но немножко в другой версии.

И те бизнесмены, кто знает этот закон, очень эффективно пользуются им.

Европейцы эту особенность поставили на научную основу и применяют при создании бизнеса.

Сразу надо учитывать, что это возможно только при наличии четких должностных инструкций или рамок, в которые поставлен каждый сотрудник.

В начале формирования такого коллектива набирают только исполнителей. Их набирают только для исполнения поставленных задач. Их воспитывают в состоянии «нельзя-нельзя». Это состояние запретов. Опоздал – штраф. Не выполнил – штраф. Возмутился – увольнение. Их держат в состоянии коридора. Они знают, что они должны делать с 8 до 17 часов, чтобы получить свои деньги.

Им дается объем работ. Устанавливается время для этих работ. Определяется качество, которого они должны достигнуть. И все. Несоблюдение чего-то просто наказывается. К ним не применяют систему поощрений. Создается специально территория «нельзя-нельзя». Если с самого начала им дать свободу, они начинают терять рассудок и желание трудиться. Их рабочее время должно быть расписано по секундам. Они должны четко знать, к кому обратиться в случае форс-мажорных ситуаций. Им оставляется время только на четко определенные перерывы, нарушение которых ведет к наказанию.

Как ни странно, люди в рамках чувствуют себя комфортно. Им не нравится думать. Как правило, они не хотят развиваться и осваивать что-то новое. Они нуждаются в постоянном контроле. Не будет контроля – не будет работы. Большая часть сотрудников ленивы, и по-другому их невозможно стимулировать. Обязательно должен быть человек, который контролирует каждый их шаг, и в случае нарушения это фиксируется документально, что впоследствии наказывается определенным заранее штрафом. Как правило, на этапе становления таким человеком является сам руководитель или его ставленник.

Помимо человека, который ими руководит, обязательно должны быть расписаны четкие и понятные инструкции и законы.

Коллектив этих людей может быть эффективным только в рамках «нельзя-нельзя». Им бессмысленно что-то объяснять, доказывать. С ними возможен только один разговор. Разговор о качестве и выполнении их обязательств. Разговор по душам и о жизни эту категорию сотрудников разлагает, и они перестают работать.

Запрещено делать сотрудникам поблажки. Они с первой же поблажки перестают работать. И единственное, чем они будут заниматься, это сплетничать, бездельничать и требовать повышения заработной платы.

Человеческое отношение в этом случае приводит к остановке всего рабочего процесса.

Исполнителей поощряют только в случае повышения качества или увеличения объемов. При таких поощрениях весь коллектив старается повысить свою эффективность. Постепенно в этих условиях начинают появляться лидеры, которые впоследствии могут стать руководителями.

Первыми, как правило, просыпаются люди от природы и по воспитанию склонные к поддержанию заданных законов и дисциплины. Своего рода контролеры. Они начинают конфликтовать с остальными участниками процесса по причине нарушения трудовой дисциплины. Они становятся стражами. Конечно же об этом конфликте узнает руководитель.

Дальше руководитель начинает следить за этими самородками, наблюдая их устойчивость к нападкам остальных участников. Если этот человек не прогибается под давлением коллектива и продолжает контролировать дисциплину, его просто назначают на должность с повышением заработной платы. Соответственно, руководителю уже проще управлять коллективом. У него есть в одном направлении единомышленник.

Вторыми проявляются другие лидеры. Люди, которые стремятся оптимизировать рабочий или производственный процесс. Они обычно появляются, когда всем поднимают объемы работ, которые они должны выполнять.

У этих людей возникает желание выйти за рамки «нельзя-нельзя». Для увеличения своей эффективности они начинают изобретать новое в технологическом процессе, и у них происходит конфликт с лидерами-контролерами, которые стараются сохранять заведенные законы, потому что это их и природная, и должностная обязанность.

Руководитель о таких конфликтах узнает, как правило, от контролеров, потому что для лидеров-оптимизаторов контролеры не являются авторитетами.

В момент рождения оптимизатора и появления конфликта руководитель наблюдает ситуацию, смягчая ее своим вмешательством, вставая на сторону контролера и внутреннего закона. Если этого не делать вовремя, в коллективе наступит коллапс. Одновременно он внимательно следит за оптимизатором и его рациональными предложениями. Если он видит то, что оптимизатор продолжает изобретать и внедрять что-то новое для пользы дела, не глядя на конфликты, его назначают на должность, где он обязан следить за качеством. Но по каждому рационализаторскому предложению он должен обращаться к основному руководителю.

После появления второго лидера руководителю становится еще проще.

Лидеров-оптимизаторов запрещено ставить контролерами, потому что они ценят труд исполнителей и понимают их проблемы. Так же и лидеров-контролеров опасно делать оптимизаторами. Но если во главе организации стоит мудрый руководитель, он грамотно пользуется талантом лидеров. Если эти лидеры изобретают что-то, что повышает эффективность, это вводится в закон. За изобретение лидер получает вознаграждение.

При наличии контролера и лидера-изобретателя в коллективе руководитель всегда будет в курсе новых изобретений. Потому что при появлении чего-то эффективного лидер это будет продвигать, а контролер будет тормозить. Конфликт будет являться предпосылкой к разбору ситуации.

Когда коллектив развивается гармонично, и в организации появляются задачи по завоеванию новых территорий, рождаются лидеры-завоеватели. Это люди, которым мало места на предприятии, и они хотят расширяться. Они приходят к руководителю с желанием осваивать новые территории или темы.

Соответственно, проверив силу и искренность такого желания, этому человеку доверяют завоевание новых территорий или освоение новых направлений.

Следующими в организации появляются особенные лидеры, и они необходимы для полной гармонии и равновесия. Это лидеры-организаторы. Этим людям не интересна работа от зари до зари без каких-либо развлечений. Они начинают пытаться организовать дни рождения, совместные праздники и мероприятия.