Андрей Макрица - Коммерсант. Бизнес как искусство

Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая количество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И думать придется прежде всего вам, потому что сотрудники не любят думать. И их придется тормошить.

Но тормошить можно только с конкретными цифрами.

«Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услышите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы услышите все, что необходимо исправить, для того чтобы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотрудникам.

Вот вам пример такой оптимизации.

На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по бизнес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы отдыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело.

Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.

Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?».

Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ребенку!

Был задан второй вопрос: «Сколько человек работает с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ: «Три менеджера».

Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каждый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?».

Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес: «Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приводят втроем 4–5 клиентов».

В этом и была причина завала.

Был задан очередной вопрос: «Какие зарплаты у этих менеджеров?». Ответ оказался интересным: «В течение нескольких месяцев они пробовали их стимулировать повышением зарплат, и в итоге каждый из них имеет по 25 тысяч в месяц».

Вопрос: «С момента повышений зарплат ситуация изменилась?». Ответ: «Нет».

Было рекомендовано вменить каждому не менее 30 холодных звонков в день, с наказанием штрафами за невыполнение плана. Плюс в план было вменено обзванивать всех горячих клиентов ежемесячно. Вторая рекомендация заключалась в том, чтобы хозяева сами ежедневно стали обзванивать по несколько старых клиентов. Итог: двое уволились сразу после такого приказа, один согласился на эти условия.

Раньше трое делали 24 звонка в день, теперь один 30. Раньше на зарплаты уходило 75 тысяч в месяц, теперь 30 тысяч (так как оставшемуся позже заслуженно немного подняли зарплату).

Но самое интересное, что при небольшом, в принципе, увеличении количества звонков в общей сложности, количество клиентов стало расти. А иначе и не могло быть! Они, скорей всего, и эти 7–8 звонков не делали. Но чтобы хозяин не ругался, говорили так. Да еще пошла работа с клиентской базой. Разве это могло сказаться как-то иначе?

Вот вам, пожалуйста, принцип планирования в конкретных цифрах.

В течение полугода они вышли на хорошие объемы, наняли второго менеджера, и на вырученные деньги открыли стоматологическую клинику.

Успешные предприниматели во время кризиса используют механизм, отличный от кредитования и заимствования. Они знают, что любой кризис предоставляет возможность перейти на более высокий уровень, и понимают, что если бизнес начал заваливаться, то дело не в деньгах и не в их количестве. Дело в другом. В том, что в организме предприятия что-то работает не в соответствии с развитием и движением вперед. И они, прежде всего, направляют внимание на анализ происходящего в своем бизнесе.

Потому что если в днище судна брешь, сколько бы ты ни вычерпывал воду из днища, оно все равно утонет. Сначала необходимо найти причину течи и устранить ее.

И какое бы количество денег ни вливалось в организацию, если не найдена причина проблемы, бизнес все равно завалится. Это как со многими государственными предприятиями. Сколько их ни пытаются спасти, они все равно тонут.

Первое с чего начинают опытные предприниматели, это анализ финансового движения на предприятии.

Без этого никак. Финансы в бизнесе, как кровь в организме. Если организм истекает кровью и этот процесс не остановить, организм перестанет функционировать.

Это, кстати, причина того, что многие бизнесмены теряют интерес к своему бизнесу. О каком интересе может идти речь, когда крови становится меньше? Мозг отказывается работать и руководить. А бизнесмен – это мозг в организме своей организации.

Первое, что делается, – проводится анализ. Но перед анализом вводится режим жесткой экономии. Без режима жесткой экономии сложно обнаружить брешь.

Под режимом жесткой экономии подразумевается остановка питания организации извне.

После этой остановки сразу проявляются источники потребления финансов. Даже в большом коллективе это проявляется сразу. Сотрудники начинают приходить к руководителю с вопросом отсутствия питания. Что их направление заваливается.

Но в крупных организациях делается аккуратное отключение питания отдельным составляющим бизнеса. Проводится проверка эффективности каждого отдела, и насколько полезно проходит «кормление» проверяемого отдела. Проверка дает возможность в режиме реального времени отследить цепочки, которые создают финансовые вливания. И к чему в итоге они приводят.

В том случае, если при отключении питания какого-то отдела ничего не изменяется и компания продолжает функционировать нормально, это показатель обнаружения бреши.

Просто надо понимать, что часто инструменты привлечения клиентов, к примеру, могут устареть и не давать необходимого эффекта. А если это не эффективно, значит это уже просто поглощает основной ресурс предприятия – деньги. Но без таких проверок это сложно отследить.

Но прежде чем вступать в этот процесс, необходимо определить финансовый минимум, который необходим для поддержания предприятия на плаву.

Сколько необходимо денег организации, чтобы она не завалилась совсем? Тут определяются только вложения, которые необходимы для поддержания. Все, что направляется в развитие и перспективу, останавливается.

Вторым этапом проводится анализ эффективности предприятия в экономном режиме. Потому что при активном движении некогда заниматься поиском течи или проблем.