Андрей Макрица - Коммерсант. Бизнес как искусство

Когда понятна сумма, необходимая для поддержания экономного режима, смотрят на эффективность и полезность составляющих. Что и кто – как работает или работают.

В экономном режиме проявляются все дефекты. Четко проявляется, что и кто не работает вообще, и от их остановки ничего не меняется, и что и кто не работает в полную силу.

Мало того, сразу проявляются те и то, что тормозит работу, создавая имитацию работы.

Приведя в порядок работу в экономном режиме, проводится анализ процессов развития, в которые идут вложения.

Проводится сверка. Сколько вкладывается, и сколько в итоге это действие, человек или направление приносит.

Если даже эта работа проходит в ноль, это считается минусом, потому что это излишняя нагрузка на предприятие. Ищутся инструменты увеличения КПД данного участка.

Под вливаниями мы подразумеваем не только вложения, к примеру, в рекламу для привлечения клиента, но и зарплаты и штат сотрудников, которые выполняют эту работу.

Потому что вложения всегда должны возвращаться с прибылью.

И если ваш отдел по привлечению клиентов по зарплате и остальным оплатам приводит количество клиентов, которые в итоге приносят ту же сумму, это, по крайней мере, неразумно. И все остальное просто работает в минус.

Они должны приводить такое количество клиентов, которое даст не только погашение всех расходов предприятия, но и плюс.

Когда обнаружены дефекты и удалены бреши, можно приступать к развитию.

Но на этот момент основной ресурс уже начинает накапливаться.

Исключение бессмысленных расходов приносит резкое увеличение прихода денег. А их уже можно грамотно вкладывать в развитие.

Так что в момент кризиса на предприятии прежде всего необходимо включать мозги или вызывать специалистов по этому профилю.

Итак.

Первое. Экономный режим. Отключение всего финансирования. Это дает интересный результат во всем.

Крысы в виде сотрудников бегут с корабля. А они и не нужны. Это, как правило, сотрудники, которые не приносят прибыль или ее проедают.

Второе. Определение финансирования для поддержания организации на плаву.

В этом процессе бизнесмен четко определяет сумму, которая расходуется просто на поддержание организации в рабочем состоянии. Состояние ноля. Нет долгов, но нет и прибыли. И понимает, сколько усилий и действий на это расходуется.

Третье. Нахождение и удаление слабых, бессмысленных звеньев.

В экономном режиме четко становятся видны бессмысленные сотрудники, лентяи и те, кто работает не так эффективно.

На поверхность всплывают псевдоинициаторы, от которых нет никакой пользы, кроме трепа, те, кто работает только за деньги, и те, кто продолжает пахать при любом режиме.

Те, кто продолжает пахать, начинают испытывать дефицит. Им не хватает товара, или клиентов, или складов. Это те сотрудники, которые приносят прибыль. И при вхождении предприятия в экономный режим они продолжают добросовестно выполнять свою работу. Остается под них подстроить всех остальных.

Четвертое. Включение новых инструментов для более эффективной работы в экономном режиме.

На этом этапе ищутся инструменты, с помощью которых можно всю работу сделать эффективней.

К примеру, было обнаружено, что клиентов достаточно, продавцы работают гениально, но очень длительный процесс оформления и отгрузки товаров. Разбирается ситуация и находится решение.

Пятое. Проверка нового режима временем.

Найденное решение, конечно же, проверяют на практике, внося необходимые коррективы по ходу действия.

И даже если новое решение не дает необходимый эффект, всегда можно вернуться к старому варианту.

Шестое. Анализ инструментов развития.

Дальше проводится анализ вложений и отдачи от этих вложений. И анализ инструментов и эффективности сотрудников.

Седьмое. Определение и удаление неэффективных, малоэффективных и нерационально расходуемых инструментов.

Восьмое. Поиск новых инструментов.

Девятое. Запуск «прокачанного» предприятия в пилотном режиме.

Вот такая стратегия используется успешными предпринимателями в момент кризиса.

В жизни каждого коммерсанта наступает момент, когда бизнес уже начинает забирать всю жизнь.

Все вроде в порядке. Есть штат сотрудников, налажены все процессы, зарабатываются хорошие деньги, но времени у владельца как не было, так и нет. Страдает личная жизнь и растет усталость.

Как правило, такой этап в бизнесе наступает через семь-восемь лет. Когда бизнесмен прошел все подводные камни.

Все вроде хорошо, но сотрудники не могут обходиться без руководителя. И ему приходится решать все задачи, вплоть до вывоза мусора. И, конечно же, у руководителя не остается никакого свободного времени.

Это один из важных моментов в бизнесе. Время, когда владельцу пора отходить от оперативного управления. Это время написания должностных инструкций.

Но написание инструкций – дело непростое. Невозможно написать рабочие инструкции, оставаясь в работе. Эти инструкции должны появиться в ваше отсутствие. В этом секрет. Если вы, находясь на своем рабочем месте, будете писать инструкции, они не будут работать и в них не будет эффективности. Настоящие и, главное, рабочие инструкции можно выработать только при отсутствии руководителя на рабочем месте.

Поясняем.

Когда руководитель отсутствует на рабочем месте, у сотрудников возникают вопросы, которые они или не знают как решить, или боятся решать.

Вот именно из этих вопросов и необходимо создавать должностные инструкции.

Делается это аккуратно по схеме, которую мы описали ниже.

Руководитель начинает уходить с рабочего места на час раньше. Сознательно.

При отсутствии руководителя возникают вопросы, которые надо решать. Начинаются звонки руководителю. В этот момент руководитель фиксирует эти вопросы у себя, к примеру, в ежедневнике. Параллельно с советами обязательно делает список этих вопросов.

Позже он начинает уходить с работы на два часа раньше. И опять фиксирует вопросы, которые появляются у сотрудников в его отсутствие.

Так, день за днем увеличивая свое свободное время, решая вопросы по телефону и записывая основные проблемы, руководитель имеет возможность отойти от оперативного управления.

Приходит момент, когда он не появляется на территории бизнеса совсем, продолжая держать руку на пульсе, приезжая только устроить разгон и получить отчеты о проделанной работе.

К этому моменту в коллективе проявляются лидеры, которые постоянно обращаются к руководителю с разными вопросами. Из них надо выделить самого авторитетного. Этот человек и сам проявляет инициативу, и коллектив вменяет ему эти обязанности.