Андрей Макрица - Коммерсант. Бизнес как искусство

Соответственно их природным талантам им дают должность.

Из всех этих лидеров со временем могут получиться качественные руководители руководителей, если вовремя рядом с ними поставить учеников. Если учеников не будет, то они могут дойти до определенного уровня и уйти в другую организацию, чтобы развиваться дальше.

Когда у них появляются ученики, они начинают развиваться еще активней. Это выгодно для руководителя и организации, потому что появляется взаимозаменяемость и стабильность в сотрудниках.

С раскрытыми лидерами в команде руководителю достаточно легко отходить от оперативного управления. Мало того, во время делегирования полномочий среди этих лидеров раскрываются особенные, склонные к управлению всеми процессами в организации. Это уже готовые заместители, на которых руководитель позже возлагает ответственность за всю организацию.

Финансовое планирование – один из важнейших моментов в бизнесе.

Запомните фразу: «Кто не планирует, тот не развивается».

Так вот, в бизнесе такой же закон. Если в бизнесе нет финансового планирования, бизнес не развивается. В организации, где нет движения вперед, будут собираться только ленивые люди.

От финансового планирования зависит, какой будет коллектив в организации. Чем амбициозней планы руководителя, тем амбициозней и активней коллектив.

Именно финансовое планирование позволяет организации развиваться и двигаться вперед. Только в развивающуюся организацию стремятся попасть активные, перспективные и амбициозные люди. Потому что им скучно сидеть в болоте.

Финансовое планирование дает возможность вносить ясность и строить планы. Исходя из финансовых планов, строятся планы сотрудников коллектива. Чем четче выстроено финансовое планирование, тем четче понимание, что и кому необходимо сделать, чтобы взять поставленную планку.

Давайте на простом примере рассмотрим, как это взаимосвязано – финансовое планирование и рабочие планы.

В вашем коллективе три продавца. В месяц стабильная выручка 500 тысяч. Вы как руководитель видите и понимаете, что это не предел возможностей вашей организации. Вы прикидываете в голове, какого уровня могла бы достичь ваша организация, имея полную загрузку.

Проводите анализ работы продавцов и количество клиентов, посещающих вашу торговую точку. Если вы видите, что много клиентов уходят, не совершив покупку, значит дело в продажах и ассортименте на прилавках.

Надо поднимать планку продавцам. Вот здесь серьезный момент. Практически у всех руководителей при такой рекомендации один ответ. Если поднять планку, продавцы разбегутся. Спрашиваем: «А зачем вам продавцы, которые не хотят развиваться? Зачем вам сотрудники, которые держат организацию на том уровне, который устраивает их, но не устраивает вас?». Значит, среди сотрудников есть лентяи, которые тормозят все развитие. Поднятие планки очистит организм вашей организации от лишних людей. Понимаете? Все не уйдут! Не переживайте. Кто-то останется. Но тот, кто останется, начнет шевелиться. И за это вы их отблагодарите поощрением в зарплате. Мы вам гарантируем. Из трех продавцов останется один, но этот один будет стоить трех.

Но насколько поднять планку? Вот здесь вы и вычисляете. Если ваш коллектив в месяц дает 500 тысяч, и вы видите, что при том количестве клиентов вы можете зарабатывать 700 тысяч, на столько и поднимаем планку продавцам.

К примеру, проведя анализ, вы видите, что вы застряли на этом уровне по причине малого количества клиентов. И чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличить приток клиентов.

Но если у вас не будет конкретных цифр, которые определяет финансовое планирование, вы не поймете, какое количество клиентов вам необходимо привлечь. А это работа на авось. А такая работа не дает эффекта.

Уловите мысль, которую мы пытаемся вам донести.

Финансовое планирование не должно выглядеть так: «Должно стать лучше», или «Мы должны зарабатывать больше». Такие формулировки ни о чем. Они выглядят, как призыв из сказки: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а самообманом.

Должна быть конкретика. И конкретика в цифрах. Помните, как в миниатюре: «Сколько вешать в граммах?».

Сотрудник, услышавший от руководителя о том, что необходимо работать лучше и эффективней, кивает с пониманием головой и продолжает работать по-старому. Но он честно старается. Он и так все делает. Куда уж лучше и эффективней? А вот когда сотруднику простым языком, без лозунгов и красивых слов, ставится задача: «С завтрашнего дня ты должен сделать не 100 светильников, а 150», он вам сразу начнет вскрывать слабые места в вашей организации. Понимаете? Нет планирования, не будет развития. Вся организация без планирования превращается в болото.

Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, документов и сотрудников.

Слабые места в вашем коллективе: кто готов работать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уволить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность.

Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это исправить.

Слабые места в работе с клиентом: реклама, прямая работа с клиентом, охота за новым клиентом, работа с клиентской базой.

И многое другое.

Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ничего менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов.

То есть планирование финансового развития показывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы получить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше.

Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и качество действий.

В два раза увеличить прибыль – означает, как минимум, продать в два раза больше товара; как минимум, увеличить количество клиентов.

Это самый простой вариант. Прибыль можно увеличить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с сокращением, и начнет расти эффективность.