Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Оборотные ресурсы в операционном менеджменте являются объектом управления в режиме реального времени, так как на их основе происходит обеспечение ресурсами процессов (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Ресурсное обеспечение процессов

Таблица 5.1

Одним из важнейших компонентов планирования является планирование оборотных средств . На основе подходов системы менеджмента качества они делятся, как и добавленные стоимости, на полезные и бесполезные . За каждой частью оборотных ресурсов должен быть закреплен ответственный руководитель, совокупные показатели деятельности которого обусловлены успешной деятельностью его подчиненных.

Ответственные руководители выстроены в последовательные цепочки потребителей-поставщиков, задачей которых является неукоснительное выполнение требований внутренних и внешних потребителей, например, исходя из показателей качество, затраты, дисциплина поставок . Управление оборотными ресурсами осуществляется с использованием информации, постоянно создаваемой на основе данных о деятельности, которые в управленческом учете собираются в процессах. Структурное представление управленческого учета приведено в табл. 5.1.

Аналогичным образом в эффективном операционном менеджменте выстраивается вся последовательность компонентов потока оборотных средств, позволяющая синхронизировать финансовый поток с материальным. Такой подход позволяет наглядно увидеть тенденции к возникновению проблем и предотвратить их появление в будущем.

1. Каково главное назначение управленческого учета?

2. В чем суть децентрализации бюджетирования?

3. Объясните, что такое поток покрытий.

4. В чем суть метода адаптивных процессов?

5. Перечислите преимущества методов децентрализации.

Традиционно виды планов выделяют по срокам, на которые распространяется планирование, иерархии, функциональному назначению:

• по срокам – долгосрочные планы (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);

• по иерархии – стратегический, тактический, оперативный;

• по функциональному назначению – в зависимости от структуры предприятия и его отраслевой принадлежности.

Существует огромное количество подходов к планированию, из всего многообразия которых рассмотрим лишь наиболее эффективные или часто применяемые.

Производственные программы – такой набор плановых и отчетных форм, которые в своей совокупности позволяют обеспечить все виды деятельности предприятия. Все виды производственных программ, существующих на предприятиях постсоветского пространства, можно разделить на две группы:

• тактические;

• текущие.

Содержание программ – сочетание различных планов и показателей с различными горизонтами планирования (например, 6–18 месяцев).

Подход « иерархическое планирование производства » ( Hierarchical Production Planning ‒ НРР )– плод американской операционной мысли. Из философии НРР, разработанной ее апологетом Харлэном Милом (Harlan С. Meal), вытекает, что представители различных слоев иерархии должны выполнять только те работы, которые находятся исключительно в пределах их компетенции. Так, высший эшелон управления не следует привлекать к текущим проблемам, например к определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре. Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию создания новых производств.

Менеджеры высшего звена часто полагают, что за счет централизации принятия решения они смогут устанавливать ассортиментные и объемные планы для каждой производственной единицы. Но этот подход не может быть эффективным, потому что, во-первых, количество анализируемых переменных слишком велико, а во-вторых, централизация руководства ведет к тому, что менеджеров производственных подразделений лишают полномочий принимать решения, которые принадлежат им по праву. Внедрение иерархического планирования разделяет процесс принятия решений между эшелонами управления, и высшее звено только распределяет среди производственных подразделений годовую номенклатуру производства. Принятие решений о накоплении запасов, количестве и компетентности рабочих и прочих параметрах производства с учетом сезонных факторов становится обязанностью администрации каждого производственного подразделения. Преимущество иерархического планирования – повышение качества и эффективности решений, принимаемых каждым уровнем управления благодаря меньшему объему данных и более простой структуре взаимодействий.

Подход « совокупное планирование производства »относится к среднесрочному планированию. Оно преобразует общие стратегические планы и планы использования производственных мощностей в планы, оперирующие более детальными категориями, представляющими исходные данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана состоит в установлении на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев) оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема незавершенного производства.

Темп производства – это количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (час, день).

Численность рабочей силы ‒ это количество рабочих, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Незавершенное производство представляет собой остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

В совокупном планировании производственные параметры связывают следующим образом: объем выпуска продукции P t , уровень материальных запасов I t и численность рабочих Wt рассчитывают на основе прогнозируемого спроса F t на каждый период t временного горизонта планирования, содержащего Т периодов, так, чтобы соответствующие издержки для каждого из периодов t = 1, 2, …, Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Методологии этого подхода часто являются довольно эффективными, поэтому некоторые его положения широко применяются в реальном бизнесе.