Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Операционный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т. е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах с точным определением временных параметров. Необходимо принимать во внимание и то, что не принято вводить в штатное расписание отдельную должность «менеджер производственных мощностей», так как эффективность использования мощностей – компетенция многих специалистов.

Таким образом, можно сказать, что производственная мощность – это доступный для использования в процессе производства продукции объем ресурсов, вводимых в конкретный временной период. В существующих методологиях управления мощностями обычно на этапе планирования не различают эффективное и неэффективное использование мощностей. Но производственная мощность, не имеющая соответствующей логистической поддержки, не сможет использоваться эффективно. Поэтому при планировании вначале рассматривают наличные производственные мощности в их последовательном расположении по ходу обработки товарно-материальных ценностей.

Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности (предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок комплектующих, если в этом возникнет необходимость. Правильное планирование производственных мощностей и сопутствующих ресурсов жизненно необходимо для тактического и календарного планирования.

На основе исторических данных и с использованием информации из базиса можно осуществлять планирование на тактическом уровне, которое включает:

• планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах (в виде графика);

• планирование распределения покрытий затрат (можно в рамках бюджетирования);

• планирование обеспечения производства: рабочей силы, рабочего времени, материальных потребностей, инфраструктуры на основе анализа альтернатив.

При планировании обеспечения потребности в финансовых ресурсах речь идет о трансформации потребности в ресурсах для выполнения стратегических установок на тактический уровень. Для этого может использоваться следующая форма (табл. 6.3).

Таблица 6.3

* Устанавливает руководитель маркетинговой службы (функционал продаж).

Сроки поступления и объем поступающих финансовых ресурсов – это четкие и понятные ориентиры для служб, отвечающих за все процессы взаимодействия с потребителем. Для подразделений и лиц, занимающихся непосредственной реализацией продукции, это планы, которые представляют собой и текущие цели, подлежащие реализации при заключении договоров с покупателями, и основу для управления жизненным циклом товаров. Одновременно это и источник покрытия затрат подразделений-поставщиков по отношению к подразделениям, занимающимся продажами.

Планы продаж – это планы по тем изделиям, по которым получена санкция на их изготовление либо на основе заключенного разового контракта, либо на основе пролонгированного контрактного соглашения, либо исходя из необходимости выполнения какого-то графика поставок постоянному потребителю. В качестве определителя сроков выступает график поступления финансовых ресурсов, в котором на основе расписания потребностей предприятия и его финансовой политики в плане продаж устанавливаются реальные сроки поступления финансовых ресурсов на счета предприятия от покупателей продукции (табл. 6.4).

Таблица 6.4

План продаж является источником информации для производственного календарного планирования. Базовым документом для календарного планирования производства и его функции выступает главный календарный план.

Главный календарный план – это базовый документ для календарного планирования, представляющий предполагаемый график производства изделий, включенных в план продаж с определенными сроками отгрузки, объемами и номенклатурой. Следовательно, производственные календарные планы строятся на основе планов продаж.

В качестве примера можно привести один из вариантов главного календарного плана для одного из предприятий (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Приведенный вариант плана актуализируется не реже, чем раз в пять календарных дней, что означает скользящее планирование. На самом деле формы главных календарных планов могут быть самыми разными, главное, чтобы они, основываясь на традициях предприятия и его опыте, могли реализовывать следующие функции:

• определять на периоды с дискретностью, принятой на предприятии, номенклатуру производства, и по каждой ее единице четко устанавливать объемы производства, объемы закупок и объемы запасов исходя из объемов спроса;

• обеспечивать гармонизацию используемых мощностей, людских ресурсов и запасов;

• распределять предсказуемо ресурсы предприятия по товарным направлениям, заказам, подразделениям.

Главный календарный план является основой для текущего планирования.

Исходя из понимания того, что выручка, пришедшая на счета предприятия, должна быть распределена таким образом, чтобы затраты на создание ценностей были покрыты поступившими финансовыми ресурсами, планирование этого распределения необходимо осуществлять, основываясь на бюджетировании.

После проведения анализа альтернатив и окончательного выбора варианта для данного периода становится понятным набор действий, которые должны быть осуществлены для эффективного функционирования производства. Речь идет об оптимизации взаимоотношений руководителей и исполнителей уже на таком уровне, который непосредственно связан с обеспечением продаж. Иными словами, необходимо связать средний и текущий временные периоды единым подходом, основанным на логистических принципах единого сквозного потока.