Александр Кремлев - Инновационная модель бизнес-процесса

Курт Левин .

Когда надо выбирать решение между двумя привлекательными вариантами, возникает мучительный выбор из двух приемлемых вариантов и конфликт «приемлемое – приемлемое».

Когда работник сталкивается с проблемой: делать или не делать что-то, имеющее положительные и отрицательные стороны, возникает конфликт «приемлемое – неприемлемое». Когда обе альтернативы поведения нежелательны, также возникает конфликт «неприемлемое – неприемлемое».

Неадекватная система поощрений и наказаний способна породить организационные конфликты. Система поощрений и наказаний не должна оставлять возможности выбора альтернативы, находящейся вне сферы интересов организации. Если менеджеру удастся разработать нужную систему поощрений и наказаний, подчиненные будут чувствовать себя лучше и работать производительнее.

Теория роста.

Абрахам Маслоу, Карл Роджерс, Голдштейн.

– У каждой личности присутствует стремление к совершенствованию, реализации своего потенциала, самовыражению.

– Построение личности складывается из системы самооценок и отношения к окружающему миру.

– У каждой личности есть потребности, которые складываются в иерархию потребностей.

Для большинства личностей работа связана не только с денежным вознаграждением, менеджер должен учитывать не только материальные интересы работника. Высокая производительность и низкая текучесть обеспечиваются или при гарантии безопасности, то есть сохранении работы, или при широких возможностях для самовыражения. Следует помнить, что удовлетворение неучтенных социальных потребностей и эгоистических потребностей может противоречить интересам дела и целям организации. Эта проблема решается посредством приближения условий работы к указанным потребностям (реорганизация рабочего места с учетом социальных и эгоистических потребностей).

Установить, какие запросы являются стимулом, выяснить связь между статусом и деловым вознаграждением, создать условия для удовлетворения потребностей, принимая во внимание, что удовлетворенная потребность не является стимулом.

Теория поля.

Курт Левин.

– Наблюдаемое в любой момент поведение личности является функцией поля, в котором оно проявляется.

– Двумя основными компонентами поля является сама личность и внешняя среда.

Поведение личности можно объяснить на основе влияния двух факторов: самой личности; окружения личности, то есть ее поля. В случае неадекватного поведения личности необходимо принять следующие решения:

1. Попытаться изменить среду или ситуацию, в которой находится порождающий проблемы человек.

2. Воздействовать на личность;

3. Использовать комбинацию двух возможностей (первой и второй);

4. Поскольку изменить обстоятельства легче, чем личность, следует рассмотреть любые возможности для этого варианта воздействия, учитывая характер взаимоотношений, физическое состояние сотрудников, стиль управления, установленные в организации правила и. т. д. прежде чем воздействовать на личность.

Теория мотиваций.

Девид Макклелланд , Джон Аткинсон.

Стимулы порождаются полем, сложившаяся ситуация влияет на их возникновение.

У каждого человека присутствуют три фактора мотивации, один из которых доминирует в личности, в зависимости от ситуации:

Стремление к успеху – желание выделиться, получить доступ к определенным жизненным стандартам.

Стремление к власти – желание влиять на других, заставлять их делать то, что они в ином случае не стали бы делать.

Стремление к признанию – желание установить тесные, дружеские связи с окружающими.

Необходимо распознать личность, дать шанс проявить свои стремления или к успеху, или к власти, или к признанию в коллективе. Рекомендуется вызвать нужное для ситуации желание (успех, власть, признание) и дать возможность его удовлетворить в процессе производительной деятельности. Это делает работника довольным работой и полезным организации.

Для работника с фактором мотивации «успех» нужно закрепить ответственность за решение проблемы, ставить перед ним сложные задачи и давать конкретные отзывы о его работе, отмечая достижение успеха.

Для работника с фактором мотивации «власть» необходимо дать возможность управлять другими в процессе решения производственной задачи.

Для работника с фактором мотивации признание необходимо организовать работу в тесном сотрудничестве с коллегами, чтобы работник поддерживал соответствующие отношения.

Теория самосогласованности.

Прескотт Леки.

Основные положения:

1. Кажущееся другим нелогичное поведение человека логично с его точки зрения, согласуется с его представлениями о своей личности.

2. Каждая личность считает себя гармоничной, разумной, цельной.

3. В результате отрицательной обратной связи у личности возникает разная реакция:

• сигналы считаются ошибочными: «завидует», «ошибся» (чаще всего);

• самооценка изменяется (чем неадекватнее оценка, тем больший отпор получает любая реальная или воображаемая попытка изменить ее).

4. Большинству людей трудно игнорировать постоянные внешние сигналы, противоречащие самооценке, справедливость сигналов признается и вносятся коррективы в самооценку.

5. Только неуравновешенные люди продолжают отвергать мнения других, и неверно истолковывать факты, неоспоримо свидетельствующие о ложности их самооценки.

Наблюдая нелогичное поведение личности, менеджеру необходимо выяснить, каким видит свое поведение сам человек, как он реагирует на сигналы обратной связи, противоречащие его представлению. Рекомендация менеджеру: действуя по теории самосогласованности, необходимо:

– узнать самооценку работника;

– дать задание в соответствии с его самооценкой и убедиться в правильности ее;

– сформулировать задание иначе, чтобы оно не противоречило его самооценке;

– деликатно склонить к изменению самооценки, а если не помогают предыдущие действия, уволить.

Если менеджер сможет объяснить поведение подчиненного, он получит возможность благотворно влиять на его работу.

Следует помнить, что логика обычно появляется на поздних стадиях творческого процесса. Лишь после совершения открытия творческая личность прибегает к логическому доказательству своих результатов.

Менеджер, имеющий дело с творческими людьми, не должен заставлять их отчитываться за каждый шаг, если идея не оправдала надежды, не следует выражать неудовольствие в резкой форме – это верный способ задушить будущие порывы; необходимо создать атмосферу творчества и дать свободу творчества другим работникам, способным высказать интересные творческие предложения.