Инна Марусева - Дипломное проектирование в области PR и рекламы

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь им предсказать исход осуществления решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки. Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент же риска существует в любой ситуации.

Очень трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен в относительном смысле, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами. Таким образом, в самых крупных деловых решениях процесс выбора вариантов включает рассмотрение того, как много шансов имеет каждый вариант, сравнительно с другими, чтобы добиться успеха.

I. Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решения был бы прост. Менеджер подсчитал бы эффект, который каждый вариант приносит, и затем выбрал ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания обычно не может быть уверена, что предпримут ее конкуренты или какие экономически условия будут существовать в будущем. Вместо этого она руководствуется предложениями о том, какие условия, известные как «состояние экономики», будут иметь место. Состояние экономики – это условия, в которых принимаются решения. В подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска.

Различные уровни роста ВНП зависят от различных состояний экономики, таких как рост или падение производственной конкуренции или недружелюбная политика государственных учреждений в осуществлении законодательства, затрагивающего деловые операции. Чтобы помочь менеджеру принять решение при условии риска, существуют различные концептуальные инструменты. Здесь мы рассмотрим два из них.

А. Ожидаемая стоимость

В спокойной, исключающей риск окружающей обстановке менеджеры могли бы базировать свои решения на стоимости, которую они назначили бы предсказываемому наступлению события. Эта стоимость известна как условная стоимость. Однако, так как внешние условия и действия конкурентов почти всегда влияют на исход того или иного выбора, менеджеру необходимо использовать концепцию ожидаемой стоимости в своих решениях.

Ожидаемая стоимость – это условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Выраженная в форме уравнения ожидаемая стоимость (EV) равна условной стоимости ( C V ) , умноженной на вероятность наступления этого события (Р) :

EV=СV * P

Представьте себе компанию, чья прибыль зависит от стоимости конкурирующих между собой строительных контрактов. Эта компания сталкивается с необходимостью выбрать контракт А или контракт В. Она может выбрать только один из двух контрактов. Контракт А оценен в 250000 долл. и вероятность его получения оценивается в 25 % (или 1 шанс из 4). Контракт В стоит 175000 и вероятность оценивается в 30 % (или 3 из 10). Ожидаемая стоимость каждого варианта высчитывается следующим образом.

Контракт A: EV = 250000 • 0,25 = 62000.

Контракт В: EV = 175000 • 0,3 = 52000.

Ожидаемая стоимость контракта А превышает ожидаемую стоимость контракта В на 10000 долл., т.е. компания должна заключить контракт А, если ее цель – получить максимальное количество прибыли. Однако менеджер должен помнить, что не существует гарантии, что компания получит доход в 250000 долл., если она выберет контракт А. Она может получить 250000 долл., а может ничего не получить, в зависимости оттого, сможет ли она заключить этот контракт. Поэтому, если целью компании является получение любой работы, независимо от ее ценности, администрация должна выбрать вариант В из-за большей вероятности, что это событие произойдет (30 > 25).

Б. Подход к эффекту

Подход к эффекту – это метод оценки возврата инвестиций с различными степенями риска. Этот подход может быть использован для оценки возврата различных инвестиций в различных условиях. Это расширение подхода ожидаемой стоимости, так как он полагается на вероятность, связанную с возможным поступлением события. Например, организация, владеющая сетью мелких ресторанов, рассматривает три варианта роста:

1) строительство новой точки,

2) аренда дополнительной площади,

3) расширение существующих точек.

При подсчете возврата инвестиций менеджеры, которые используют этот метод, рассматривают различные, в большинстве своем не подвластные контролю, внешние факторы, относящиеся к состоянию экономики. Например, выручка ресторана по нашим ожиданиям может изменяться в зависимости от таких состояний экономики, как спад, стабилизация и подъем.

Важно отметить две особенности. Во-первых, человек, принимающий решения, должен оценить эффект, который вероятен для каждого варианта при каждом состоянии экономики. Во-вторых, менеджер должен оценить вероятность того, что каждое состояние экономики наступит в данном примере, эти вероятности показаны как N1= 0,3; N2= 0,4 и N3= 0,3. Хотя возможно больше состояний экономики, вышеперечисленные обычно принимаются как единственные. Таким образом, сумма их вероятностей равна единице.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.