Крис Скиннер - Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого

Итак, как же узнать, что цифровая трансформация банка завершена? Я считаю, цель достигнута, когда банк превращается в открытую структуру приложений фронт-офиса, API миддл-офиса и аналитики бэк-офиса, позволяющих выбирать сервисы на рынке, где действуют тысячи технологических компаний, каждая из которых превосходно справляется с одной конкретной задачей. Эти компании курируются банком, предоставляющим клиенту наилучшие и максимально дифференцированные услуги. Банк должен обслуживать отдельные компоненты, интегрировать их через API и предоставлять их клиенту в агрегированном виде.

Проблема большинства банков в том, что они готовы ограничиться созданием мобильного приложения и нанять IT-директора. Я встречал многих IT-директоров из банков, причем часто подобных руководителей несколько. Один технический топ-менеджер отвечает за платежи, другой – за работу с физическими лицами, третий – за корпоративный банкинг, четвертый – за управление частным капиталом, а еще есть пятый, шестой… Банки, устроенные таким образом, расширяют перечень услуг за счет цифровой составляющей, но не меняются сами, а также ни на йоту не меняют менталитет. Банк просто добавляет цифровую надстройку к своим продуктам и услугам, но не модифицирует свою структуру.

Банк, который действительно встал на цифровые рельсы, ничего не будет отстраивать, зато будет все курировать. Подобных банков очень мало, но они постепенно появляются. Подождите еще пять-десять лет – и все банки (которые не погибнут к тому времени) будут играть по этим правилам.

Когда я рассказываю, что банки должны уходить от тотального контроля, при котором банк предстает замкнутой на себе организацией (полностью отстраивающей все процессы самостоятельно), и стать партнерами по коллаборации на открытом рынке, где все курируется, меня часто спрашивают: «А как заработать на таком кураторстве?»

Хороший вопрос. Кураторы открытых рынков зарабатывают совершенно иначе, чем производители патентованного продукта. Я обычно отвечаю, что через 10 лет банки будут иметь нулевые прибыли с тех сервисов, которые предоставляют сегодня. Пока что они зарабатывают на марже со сбережений и кредитов, на продажах сопутствующих услуг держателям депозитных счетов, а также на комиссиях за овердрафт и просрочку кредита. Все это исчезнет в ближайшие 10 лет: традиционные каналы поступления прибыли иссякнут под напором специализированных цифровых поставщиков именно таких продуктов и услуг.

Показательный пример подобной организации – компания Zopa. Она была основана в 2005 году и сегодня предоставляет широкий спектр банковских услуг, претендуя на полноценное лицензирование своей по сути банковской деятельности на тех же основаниях, что и традиционные банки. В настоящее время Zopa – первая и наиболее зрелая компания по Р2Р-кредитованию в мире, серьезный игрок на британском рынке кредитования. В феврале 2016 года в блоге Zopa сообщалось:

«В 2015 году Zopa выдала кредитов на £530 млн, а сейчас – £1,2 млрд. По объему выданных займов мы являемся крупнейшей компанией по Р2Р-кредитованию в Великобритании, а в августе 2015 года стали первым в Великобритании P2P-кредитором, преодолевшим отметку в £1 млрд [12] Record growth for peer-to-peer lending in 2015: блог компании Zopa. 1 февраля 2016 г. URL: https://blog.zopa.com/2016/02/01/record-growth-for-peer-to-peer-lending-in-2015 . ».

По данным сайта Zopa, на момент написания книги организация выдала британцам кредитов на сумму £2,38 млрд. Ежегодно объемы кредитования Zopa удваиваются, а рынок Р2Р-кредитования в Великобритании стремительно растет: совокупный объем кредитования составляет почти £8,5 млрд, причем за первые три месяца 2017 года он превысил £1 млрд. Учитывая, что уровень необеспеченных займов в Великобритании за 2016 год вырос на £23 млрд, можно утверждать, что Р2Р-кредиторы пришли на этот ключевой рынок, где традиционно господствовали банки, всерьез и надолго: их доля приближается к 20 %.

Если роботы-консультанты, компании по Р2Р-кредитованию и стартапы, занятые обеспечением платежей, начнут отхватывать свою долю прибыли в этих ключевых банковских сегментах, то на чем будут зарабатывать банки? На традиционных банковских услугах делать деньги не получится. На чем им зарабатывать? На кураторстве. Здесь просматривается два ключевых компонента.

У банка миллионы клиентов, миллиардные капиталы и многовековая история. Банк, признающий, что сегодня удерживает на рынке лидирующие позиции, а завтра может их потерять, должен стремительно перестроиться из вертикально интегрированной цепочки ценностей и собственных уникальных продуктов в открытую рыночную платформу, где действуют свободно связанные партнеры.

Однако если банку это удастся, он сможет влиять на выбор своих клиентов. Клиенту неинтересно выбирать из сотен стартапов, о каждом из которых он ничего толком не знает. Он хочет, чтобы надежный банк-партнер сделал этот выбор за него. В конце концов, банк обладает историей и авторитетом, поэтому ему можно доверить подбор партнеров, а банк, естественно, вправе взимать комиссию за подбор стартапов по поручению клиента. Именно так работает Amazon. Вся сложность такой переориентации для банка прекрасно иллюстрируется на примере схватки Amazon и Walmart.

Walmart тоже поначалу был не склонен разрешать сторонним продавцам выставлять свои товары на Walmart.com. Подобная идея «рыночной площадки» генерирует половину розничных продаж Amazon, а также порождает невидимые внутренние конфликты, ведь сотрудникам Amazon приходится конкурировать со сторонними продавцами, нацеленными на тех же покупателей. Но компания терпит и даже стимулирует подобную напряженность, поскольку конкуренция на уровне предложений и цен – это хорошо для клиента. Walmart, привыкший задавать тон во взаимоотношениях с брендами и выставлять все свои товары в огромных торговых центрах, не решался подогревать такую конкуренцию и не обладал технологическими решениями для поддержки столь обширного рынка. Walmart продолжал строить гипермаркеты: в одних только США с 2010 по 2016 год их возвели более 700. Лишь в 2015 году на Walmart.comстали допускаться сторонние игроки, а сейчас там более 40 млн наименований товаров – кеды Toms, ранцы Rebecca Minkoff, другие товары, не продающиеся в магазинах Walmart. Но это количество невелико по сравнению с 350 млн наименований, доступных на Amazon [13] Boyle Stone, Brad and Matthew. Can Wal-Mart’s Expensive New E-Commerce Operation Compete With Amazon? // Bloomberg. 2017. 4 May. .

Именно такой механизм отрицания мешает развиваться многим банкам. Они продолжают инвестировать в громадные филиалы, а также вкладываться в бесконечную доработку собственных приложений вместо того, чтобы поощрять совместное создание продукта и заниматься курированием пула первоклассных партнеров. Однако время на подключение к этим новым процессам уже истекает. Zopa и подобные ей организации не со всяким банком станут сотрудничать, поэтому перейти от контролирующих иерархических структур в открытые финансовые рыночные платформы суждено не всем. Это важнейшее изменение банков и всей банковской культуры.