Ноа Фанг - Трансформируемое предприятие. Архитектура предприятия в новом ключе

Захман утверждает:

[ Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран ]

Информационная индустрия по-прежнему ориентирована на создание и эксплуатацию систем, то есть мы производим фрагменты, островки автоматизации, дымовые трубы предприятия. В общем, информационная индустрия в настоящее время не задумывается о проектировании целых предприятий.

Однако чем больше проблем мы решаем, создавая «островки автоматизации», тем больше проблем создаем, делая предприятие все более и более сложным. Сложнее, чем парадокс всемогущества. Что за парадокс? Он сформулирован в виде вопроса: может ли всемогущее существо создать камень, который не сможет поднять? Иными словами, может ли всемогущее существо создать то, что не сможет контролировать? Я думаю, может. Или не может. Сложнее, чем трилемма Мюнхгаузена и пари Паскаля. Мы отвлеклись, все объяснения в Википедии. Продолжаем. Что думает по этому поводу Захман?

[ Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран ]

Семь тысяч лет истории человечества ясно показывают, что единственной известной стратегией для решения проблемы сложности и изменений является АРХИТЕКТУРА.

Это понимание, сформированное и кристаллизованное за семь тысяч лет истории, до сих пор остается предметом дискуссий во многих организациях и учреждениях. Тем не менее, в нашем клубе всем было очевидно, что без архитектуры сложных проблем нам не решить. Это третий важный урок, который я усвоил в тюрьме… я имею в виду, читая труды Джона Захмана. А читал я их, занимаясь проблемами заключенных в одной из местных тюрем.

[ Аплодисменты ]

В-четвертых, Захман отметил, что многочисленные краткосрочные инвестиции, сделанные без инвестирования в построение правильного архитектурного контекста, неизбежно приведут к деградации и нестабильности в долгосрочной перспективе:

[ Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран ]

[…] из-за ограниченности ресурсов и/или технологических ограничений часто имеют место существенные несоответствия между тем, что желательно, тем, что реально осуществимо, и тем, что делается на самом деле. Из-за этого при управлении бизнесом постоянно приходится выбирать между краткосрочными и долгосрочными инвестициями. Краткосрочные инвестиции имеют тенденцию быть ориентированными на результаты, экономически эффективными, быстрыми и грязными, дешевыми, практичными и т. д. Долгосрочные инвестиции, как правило, являются ориентированными на качество, гибкими, долговечными, лучшими, оптимальными и т. д. Поэтому архитектура на уровне предприятия должна служить контекстом, в рамках которого можно принимать компромиссные решения между долгосрочными и краткосрочными вариантами действий. Кроме того, архитектура необходима в качестве точки отсчета для управления изменениями, которые неизбежны в результате выбора более краткосрочных, а не долгосрочных вариантов, а также изменений, возникающих в результате реструктуризации бизнеса, которую, возможно, придется проводить позже.

Горькая правда заключается в том, что всем нам нравятся «ориентированные на результаты, экономически эффективные, быстрые и грязные, дешевые, практичные» и легкодоступные решения. Затем нам приходится обустраивать обходные пути, чтобы обойти только что созданные проблемы, недостатки и недоработки. Затем мы строим обходные пути для обхождения обходных путей и обходные пути для обхождения обходных путей вокруг обходных путей, чтобы все это хоть как-то заработало. И тут мы оказываемся в лабиринте проблем, которые сами же и создали:

[ Цитата бизнес-академика и ученого Тюдора Рикардса была спроецирована на экран ]

Мы оказываемся в порочном круге проблем тогда, когда внедренные «решения» создают больше проблем, чем существовало изначально. Чаще всего мы оказываемся в порочном круге различных проблем, когда люди, обладающие властью в сложной ситуации, думают, что они могут найти простое решение сложной проблемы… Порочный круг проблем возникает, когда зона контроля над предлагаемым решением (и, как следствие, полномочия по его реализации) становится шире, чем зона контроля над исходной проблемой.

Большинство людей приходят на работу и сразу начинают решать проблемы – независимо от контекста и системы отсчета. Мы набрасываемся на проблему и приступаем к ее решению, забывая предварительно сформулировать ее суть. Мы реализуем наиболее очевидное решение, не беспокоясь о разработке и изучении всех жизнеспособных альтернативных вариантов. Мы лечим симптомы, не определив причину болезни. И в какой-то момент мы сталкиваемся с дилеммой: разработать систему самим или привлечь поставщика. Чтобы наконец разорвать порочный круг проблем, мы останавливаемся на последнем. Это создает нам еще больше проблем, а значит, требует еще больше трудозатрат и денег.

[ Делает длинную паузу, собираясь с мыслями ]

И, наконец, Джон Захман наглядно показал, к каким последствиям может привести сохранение статуса ква.

[ Взрыв хохота и отдельные смешки в разных уголках зала ]

[ Сухо ] Не понимаю причин вашей внезапной радости. Вот что написал Захман в своем блоге:

[ Цитата Джона Захмана была спроецирована на экран ]

Если самолет не выдерживает нагрузки и терпит крушение, вы можете потерять три или четыре сотни человек. Если стоэтажное здание не выдерживает внешних нагрузок и обрушивается, вы можете потерять три или четыре тысячи человек. Если фармацевтический препарат не соответствует физиологической сложности человеческого организма, вы можете потерять тридцать или сорок тысяч человек. Если предприятие частного сектора не может приспособиться к сложности и изменчивости изменяющейся среды, вы можете потерять три или четыре сотни тысяч человек. Если предприятие государственного сектора не может удовлетворить меняющиеся потребности населения, то вы можете потерять три или четыре миллиона человек.

В отличие от традиционного производства, где, по словам Захмана, «у каждого самолета, каждого столетнего здания, каждого локомотива, каждого линкора, каждого компьютера, каждого промышленного продукта есть архитектура» [51], у цифровых предприятий до сих пор ее нет. Я снова задам вам этот риторический вопрос, второй и последний раз: как могут архитекторы проектировать цифровые предприятия, если в подавляющем большинстве даже не знают, как они выглядят?

Хотя мне тут недавно сообщили такое, от чего у меня волосы дыбом встали. Якобы сразу после поступления на работу архитекторов затачивают… то есть заточивают… или заточают в башнях из слоновой кости, откуда они могут только наблюдать за происходящим, не вмешиваясь и не имея возможности изменить ход событий. Этому есть подтверждения даже в технической литературе. Я поискал на Google Books и нашел восемь-десять книг, в которых об этом говорится. Канадский инженер-программист, профессор Университета Британской Колумбии в Ванкувере Филипп Крухтен даже рассказывает, что в башне из слоновой кости заточают целые команды архитекторов. Это просто вопиющий факт! Меня также возмутили его слова о том, что некоторые компании рассматривают архитектуру как своего рода «синекуру для стареющих или от всего уставших дизайнеров».