Ноа Фанг - Трансформируемое предприятие. Архитектура предприятия в новом ключе

[ В зал влетает шмель, жужжа, как негабаритный дрон ]

У нас что, шмель в зале? [ Уходит в свои мысли ] Я купил ароматизированный распылитель на прошлой неделе и добавил в него немного хорошего масла. Теперь он привлекает шмелей, бугабу, хобгоблинов и других длинноногих опылителей. [ Возвращается в сознание ] Извините, я хотел сказать, что на первом месте стоит согласованность организации, архитектуры, инженерии и исполнения. На втором месте находится секционирование. Организации должны быть разделены на организационные единицы, подразделения. И в каждом подразделении организация, архитектура, инженерия и исполнение должны быть согласованы. То есть это означает, что наоборот, секционирование является первым, согласованность – второй. [ Начинает водить пальцем по планшету ] На третьем месте находится координация… которая зависит от коммуникации, а коммуникация – от связи, то есть возможности соединения.

[ Стим проецирует три важнейшие для себя вещи с планшета на экран (рис. 1.2) ]

Сделаете эти три вещи правильно и получите трансформируемое предприятие. Сделаете их неправильно и услышите гулкий топот копыт коней четырех всадников Апокалипсиса, неумолимо приближающихся под покровом темноты к двери вашего бунгало.

Дизайнер Александер. А в чем проблема? Что мешает нам сделать все правильно прямо сейчас?

Президент Стим. Проблем много, Эмили. Давайте сначала рассмотрим секционирование. Современные предприятия – это иерархии с организационными единицами снизу и плеядами звезд сверху. Вместо того, чтобы принимать решения и разрабатывать эффективные структуры предприятия, звезды, которых иногда называют руководителями, зачастую полагаются на то, что работало в прошлом, и действуют так, как будто уже знают все ответы. Руководители, многие из которых получают высокие зарплаты и премии, роскошествуют на деньги компании, полностью идентифицируя себя с ней и не проводя грани между интересами компании и своими личными. Организационную иерархию с ярким созвездием на самом верху трансформировать невозможно, а значит, коренная причина проблемы секционирования находится именно там, наверху. «Эй, вы, там, наверху», – хочется иногда крикнуть, – «ведите себя прилично». Так ведь не услышат. [ Горько усмехается ]

Рис. 1.2. Важнейшие вещи для Стима

Что касается согласованности, то я вижу здесь две проблемы. Первая – это нестабильные организационные структуры, которые непрерывно находятся в состоянии турбулентности из-за постоянных реорганизаций, как правило, вызванных не производственной необходимостью, а изменениями во внутренней корпоративной политике. Быстро перестраивать цифровые конструкции предприятия, чтобы эффективно согласовать их с организационными структурами, в таких условиях просто невозможно да и не имеет никакого смысла. Эту проблему можно решить только путем систематического, целенаправленного и ответственного корпоративного дизайна. Вторая проблема – огромные программные системы и платформы, поставляемые вендорами и приобретаемые компаниями в тщетной надежде слиться в стратегическом экстазе с одним крупным поставщиком, который помог бы им решить все задачи по управлению предприятием. Это голубая мечта корпоративного руководства – приобрести волшебную «серебряную торпеду», которая одним махом решила бы все текущие проблемы и позволила сконцентрироваться на том, что действительно актуально и ценно. Кстати, Серебряная Торпеда – это была моя кличка в студенческие времена, когда я выступал на легкоатлетических соревнованиях в шортах из алюминиевой фольги. Скажу не хвастаясь, что я был восходящей звездой канадской легкой атлетики до рокового дня, когда меня поразила молния на международных соревнованиях в Делавэре в 1976-м.

Наконец, предприятиям нужны недорогие координационные системы, построенные на основе эффективных средств коммуникаций и связи. К счастью, их сейчас предоставляет Интернет. Поскольку системы управления бизнес-процессами не оправдали возложенных на них ожиданий, New Key Club обратил свое внимание на стигмергию – универсальный механизм координации, лежащий в основе эволюционного успеха социальных насекомых.

[ Стим проецирует список вызовов, возникающих при имплементации секционирования, согласованности и координации, со своего планшета на экран ]

Рис. 1.3. Список вызовов, возникающих при имплементации секционирования, согласованности и координации

Дизайнер Александер. Спасибо, мистер президент.

Президент Стим.Путешественники, я тороплюсь на самолет, так как вечером мы ужинаем с премьер-министром, поэтому позвольте мне откланяться.

[ Аплодисменты ]

Я должен успеть приготовить что-нибудь вкусненькое.

[ Смех ]

В прошлый раз, когда мы с премьер-министром заказали суши, мы оба отравились. Это было худшее, что мы когда-либо заказывали навынос.

[ Возмущенные крики и топот, продолжающиеся в течение нескольких минут. Президент пытается завершить речь, но не может перекричать зал ]

Нежные существа, пожалуйста, делегаты, вы тратите драгоценное время – свое, мое и премьер-министра.

[ Делегаты продолжают бушевать, топая, выкрикивая ругательства и угрозы убить производителей некачественных суши ]

Наслаждайтесь конференцией.

[ Нарастающий шквал аплодисментов, смех и ликование ]

[ На сцену слева поднимается и выходит на подиум вице-президент Спелк. Стим приветствует его на подиуме и спускается со сцены справа ]

Вице-президент Спелк. Нежные существа, ньюкийцы, в ознаменование столетия со дня основания клуба в партнерстве с Ассоциацией сельского спорта Южного Онтарио мы спонсировали первый в Южном Онтарио сельский спортивный фестиваль.

Верхний эшелон высшего дивизиона элиты крема-де-ла-крем-де-ла-крема сельских спортсменов со всего мира устроил нам всем три веселых дня профессиональных соревнований и дружеских состязаний. Несмотря на большое количество скандалов, в том числе кражу стартового пистолета (из-за чего стартеру пришлось просто дать отмашку и крикнуть «Гоу!»), команда нашего клуба выиграла престижные награды в каждом средневековом событии, получив золотые медали в четырех дисциплинах.

[ Аплодисменты ]

Первое золото Игр досталось второму составу «Нью Ки Бодкин Данглеров». К концу девятого иннинга наша команда отставала от мирового рекорда всего на три четверти шила, но из-за чрезмерного дэнглинга в третьем раунде нашим ребятам пришлось согласиться на золото, уступив платину соперникам.