Елена Правдина - Говорят, в IT много платят. Как построить успешную карьеру разработчика, оставаться востребованным и не выгорать [litres]

Так или иначе, для вас эти истории – опыт, «не свой», а значит, тот самый – лучшим образом подходящий для обучения на нем.

IT сейчас – это бизнес ума и самообучаемости. Здесь пока еще ценится настоящее: мозг, способности, увлеченный труд и достойный результат.Фальшь и бюрократия не успели заполонить и обесценить нашу профессию. Руководитель-приспособленец, прячущийся за качественным соблюдением пустых формальностей, всегда распознается. Малоквалифицированный начальник, лишенный уверенности и умения мыслить, утопающий в ненужных совещаниях и создающий иллюзию полезности своей власти, – нетипичный и, к счастью, недолгоживущий портрет в наших кругах. Если вы боитесь спорить со своим вышестоящим руководством и спускаете плохие технические решения на подчиненных – не сомневайтесь, это почувствуют. И никогда не станут уважать. Всегда используйте свой мозг в IT, переосмысливайте, учитесь. Будучи начальником, делайте это вдвойне.

Как стать руководителем, с чего начать? Для начала станьте специалистом . Хотя бы в чем-то узком. Со временем к вам потянутся коллеги за помощью по связанным вопросам. Постепенно вы приобретете знания эксперта и уважение. Так вам будет проще продвинуться дальше, заслуженно получив сперва место ответственного за проект, потом тимлида, а позже, как знать, быть может, и технического директора.

Знайте проект лучше прочих . Станьте помощником главного знатока продукта. Впитывайте его советы, информацию, тонкости предметной области. Изучите устройство проекта, поймите, где что лежит и как настраивается. Не оставайтесь только технической машиной – программистом, не отдающим отчет в связи кода с реальным миром, потребностями клиентов и деньгами заказчиков. Воспитывайте в себе немного менеджера, вовлеченного в бизнес, сроки, требования и последствия решений.

Если ваш руководитель настоящий профессионал – он будет развивать вас. Как и вы, в свою очередь, должны растить, учить своих подопечных.

Дэвид Огилви – «отец рекламы», основатель одних из самых успешных в истории агентств и мудрый бизнесмен, в своей книге «Откровения рекламного агента» привел такие заветы, озвучиваемые всем сотрудникам его компаний:

«Я высоко ценю людей, которые берут помощников, способных превзойти их самих. У меня вызывают чувство жалости люди, настолько неуверенные в своих силах, что предпочитают держать у себя в подчинении посредственных работников.

Я высоко ценю людей, занимающихся развитием своих подчиненных, поскольку это единственный способ продвижения служащих агентства на более высокие должности. Я не выношу, когда приходится назначать на важные должности специалистов со стороны, и с нетерпением ожидаю того дня, когда в этом вообще не будет возникать необходимости».

Эти же ценности в равной мере применимы для IT-кругов. Поэтому здесь в здоровой атмосфере мы так редко можем наблюдать вакансии руководителей. Ими не приходят – ими становятся лучшие: знающие проект, достойные сотрудники. Главный минус для вашей карьеры, кроющийся здесь, – в последующей смене компании. Будучи главным лицом проекта на предыдущей работе, вы, скорее всего, будете претендовать на обычную вакансию разработчика – пусть и высокого грейда, например, сеньора. Однако строить формальную карьеру и завоевывать место руководителя вам придется на новом месте с нуля. Пережив всех более старших разработчиков и дождавшись их ухода или глобального перераспределения ресурсов. Даже в рамках одной компании мне случалось наблюдать, как руководитель, жаждущий своего развития, складывал свои обязанности и уходил простым разработчиком на другой проект. Учтите такое статусное непостоянство – трясясь над формальной должностью, вам нужно или оставаться на долгие годы на одном месте, или легко отпускать звучную позицию, дабы поддерживать актуальность рабочих навыков вкупе с привлекательностью на рынке, и менять компании в ожидаемые IT-сферой N лет.

Знайте больше других . Тот же Дэвид Огилви приводит еще одну, любимую мной, врачебную параллель: «Однажды я спросил сэра Хью Ригби, старшего хирурга короля Георга V: «Что делает хирурга великим?» Сэр Хью ответил: «Хирурги немногим отличаются друг от друга по ловкости рук. Что отличает действительно великого хирурга, так это то, что он знает больше других хирургов». Это высказывание применимо и к рекламистам. Хороший рекламист знает свое ремесло лучше других». Эта же парадигма применима и для IT-сферы, впрочем, как и для многих других, – хороший программист знает больше прочих коллег.

Один мой бывший товарищ по работе, первоклассный программист, получил оффер компании Aviasales и, недолго думая, перебрался из температурно-переменчивой центральной России в их офис – теплый тайский остров. И, несмотря на расслабляющую морскую обстановку, он не перестал стремиться регулярно повышать свой уровень. Так, по его рассказу, каждый день в обед он старается тратить 1 час на изучение нового. А дома в выходной день, лежа на шезлонге во дворе своего дома, – нет, не бездумно наслаждается экзотическим воздухом, а читает книгу по архитектуре ядра Linux.

Анализируйте . Не принимайте на веру, пропускайте через себя и через текущую ситуацию все готовые шаблонные рецепты. Чаще задавайтесь вопросом: «Почему?» – и задавайте его коллегам и подопечным, отбрасывайте ложную скромность и желание выглядеть всезнающим, если это не так. Включайте в себе роль исследователя. Просите помощи более компетентных коллег.

Беритесь за пугающее остальных . Признание и успехи выше среднего лежат на боковых тропинках от проторенного пути. Не бойтесь амбициозных задач – главное, трезво оценивайте их потенциальную возможность, пусть и требующую от вас стать лучшей версией себя. Озвученное обещание и риск публичной неудачи способны заставить вас проявить стойкость и силу воли.

Как брать задачи? Не ройте себе яму. Берите, что успеете – крупное и важное. Если нет – качественно делайте мелочи. Окружите себя успехом. Не подставляйтесь, беря ненужные и мутные задачи. Если они интересны вам, что ж, постарайтесь воспитать в себе привычку смотреть глазами бизнеса. Иначе вы останетесь, по мнению владельцев продукта и руководства, разработчиком немного не от мира сего, а таких не берут в космонавты-руководители.

Не беритесь за плохо продуманные продуктово задачи. Так вы не добьетесь признания и успеха. Здесь слишком много факторов, не зависящих от вас. Вопросы и ожидание ответов на них будут тормозить процесс. Ваши обещания и высказанные сроки окажутся вне сферы вашего влияния и станут непредсказуемыми. Вы неизбежно начнете скатываться к нарушению данных обязательств. Тем более, если в начальной оценке вы наивно полагали, что будете моментально получать ответы по открытым вопросам от смежников. Не окружайте себя амплуа неудачника. Будьте умнее. Плохая постановка задачи – значит, мяч не на вашей стороне, и не вздумайте забирать его себе!