Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире

Среди других примеров в Восточной Азии – Daewoo в Южной Корее, все компании, занявшиеся (неудачно) автомобилестроением на Тайване, все государственные автомобильные заводы Китая, состоящие в совместных предприятиях с международными корпорациями в Чанчуне – Тяньцзине, Пекине, Шанхае, Ухане, Чунцине и Гуанчжоу, Proton в Малайзии, Siam Motors в Таиланде и Astra в Индонезии. В официальной «Истории Hyundai Motors», опубликованной в 1987 г., Чон Чжу Ён писал (с. 165), что если бы Hyundai создала совместное предприятие, то «это серьезно препятствовало бы ее креативности, независимости и перспективам», а новым автомобильным компаниям в поисках выхода на экспорт «не следует допускать существенного участия иностранного капитала».

Короткое время существовало совместное предприятие Ford – HMC с равным долевым участием, созданное для производства автомобильных моторов – одна из сложнейших технологических задач шаг для честолюбивого автомобилестроителя. Вскоре, однако, HMC предпочла более выгодную сделку, предложенную Mitsubishi.

Ведя переговоры о сделке Mitsubishi с HMC, братья Чон обратились и к другому подразделению Mitsubishi в поисках технологий для запуска своего судостроительного подразделения HHI. В последнем случае Mitsubishi засомневалась в возможностях Hyundai и согласилась только на создание совместного предприятия по производству малых судов водоизмещением менее 50 т. Тогда братья прервали переговоры, а нужную им технологию получили от иностранных консультантов и европейских судостроительных фирм, находившихся на грани банкротства. См.: Kirk, Korean Dynasty, pp. 98 and 132, а также Steers, Made in Korea, p. 94. В НМС Эмсден (Asia's Next Giant, p. 175) насчитала 18 сделок по передаче различных технологий при подготовке к запуску в производство Pony. Еще 30 таких сделок были заключены до начала экспортного взлета компании, начавшегося в 1980-е гг., причем многие из них оказались неудачными. Как и в случае судостроительного бизнеса, основная организационная работа в HMС была доверена менеджерам, привлеченным из Hyundai Construction.

О первоначальных проблемах с качеством в HМС см.: Kirk, Korean Dynasty, p. 134. Уэйд (Governing the Market, p. 309) констатирует, что в начале 1980-х гг. розничная цена Pony на внутреннем рынке составляла $ 5000, тогда как ее розничная экспортная цена была всего лишь $ 2200.

Продажи Pony взлетели вверх, после того как HМС закончила строительство нового завода в 1980 г. Большинство машин было продано на хорошо защищенном (а теперь и быстрорастущем) южнокорейском рынке, но удешевленные Pony экспортировались в Африку, Латинскую Америку и Канаду. В 1985-м, последнем году перед выпуском модели Excel в США, HMС продала по всему миру более 200 000 автомобилей. См.: Steers, Made in Korea, p. 84.

Между 1987-м и серединой 1990-х гг. дочерняя компания Hyundai в Северной Америке потеряла сотни миллионов долларов. Низшей точкой стал 1992 г., когда подразделение, действовавшее в США и Канаде, объявило об убытках на сумму в $ 140 млн. Продажи HMС в США упали с 264 000 единиц в 1987 г. ниже 100 000 в 1992 г. Однако способность НМС конкурировать в США обернулась для нее благом в Европе, где цены на автомобили были на 20 % выше, а стандарты техники безопасности (а значит, и стоимость для производителя) ниже. В 1992 г. HMС продала в Европе 111 000 автомобилей, наполовину больше, чем в 1991 г., и это был сигнал к переменам.

Shinjin в 1972 г. организовала на равных долях совместное предприятие с General Motors. Daewoo попыталась добиться технологической независимости от GM, и это было одной из причин, по которым отношения между компаниями отличались неустойчивостью. В итоге американская сторона в 1992 г. продала свою долю за $ 165 млн.

Вслед за восстановлением демократии в конце 1980-х гг. Чон предпринял напрасную и безуспешную попытку стать в 1992 г. президентом Южной Кореи и все это время подвергал личным нападкам будущего победителя Ким Ён Сама. Чон уже к тому времени рассорился с Ро Дэ У, предшественником и наставником Кима, первым демократически избранным президентом, после того как в 1972 г. Пак Чон Хи отменил выборы и объявил в стране чрезвычайное положение. Одним из последствий ухудшения политических связей Чона стало сокращение доступа Hyundai к государственным банковским кредитам. В это же время Daewoo выкупила долю GM из совместного предприятия и начала очень агрессивно теснить позиции HMС на внутреннем рынке.

Renault – Nissan выкупила 70 %-ную долю в дочернем автомобильном предприятии Samsung, которая с тех пор, благодаря кризису, выросла до 80 %. Поглощение предприятий SsangYong компанией SAIC в 2009 г. было свернуто из-за отказа китайской стороны.

Авторское интервью, 13 июля 2010 г.

В период написания книги компании Ford еще необходимо было подтвердить свои показатели по глобальных продажам в 2010 г., но ожидалось, что разница с HMС – Kia составит порядка нескольких тысяч единиц. Из трех самых крупных автомобилестроительных групп по результатам продаж в 2010 г. Тоyota и GM реализовали по 8,4 млн единиц каждая, а VW – 7,1 млн. Продажи Hyundai составили 3,6 млн под маркой НМС и 2,1 млн под маркой Kia. См.: Automotive News , 26 January 2011 г.

См.: Steers, Made in Korea, p. 84.

Можно возразить, что в 1960 – 1970-е и в начале 1980-х Таиланд ближе, чем Малайзия, подошел к проведению эффективной промышленной политики. Тайская бюрократия поддерживала ее сильнее, чем малайзийская, не в последнюю очередь из-за того, что малайзийская бюрократия была подорвана Махатхиром. Однако, по моему мнению, сосредоточение промышленного планирования в руках единственного лидера и сведение планирования к ряду крайне амбициозных проектов представляют собой идеальный пример для анализа. Сравнить тайскую и малайзийскую промышленную политику после Второй мировой войны можно в: Greg Felker, «The Politics of Industrial Investment Policy Reform in Malaysia and Thailand», в K. S. Jomo (ed.), Southeast Asia's Industrialization; Industrial Policy, Capabilities and Sustainability (Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2001), chapter 6.

Интервью на правах анонимности с местным миллиардером, который предоставил Тунку как минимум один не подлежащий возмещению «заем».

Цит. по: Barry Wain, Malaysian Maverick: Mahathir Mohamad in Turbulent Times (Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2009), p. 3.

Национальное происхождение Махатхира не вполне ясно, и сам он, кажется, нарочно запутывал свою родословную. Своему биографу Барри Уэйну он говорил, что, возможно, его дед или прадед приехали в Малайзию из Индии, а бабушку по той же линии называл «малайкой из Пенанга», подразумевая, что в ней не было индийской крови. Автор согласен с рабочей гипотезой Уэйна, что иммигрантом был дед Махатхира и что Махатхир сам знал об этом. Пока он занимал пост премьер-министра, малайзийская пресса избегала любого упоминания о его индийских корнях. Хотя в малайской аристократии полно чужеземной крови (в частности, мать Тунку была этнической тайкой), но расовая политика в Малайзии требует, чтобы руководители страны были чистыми малайцами. Подробнее о происхождении Махатхира см.: Wain, Malaysian Maverick, p. 5.