Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

По словам Серенсена, для выхода на китайский рынок Novo Nordisk первоначально пыталась сотрудничать с местными фармацевтическими компаниями, но выяснилось, что эти фирмы не обладали ни необходимыми финансовыми ресурсами, ни технологиями. Поэтому компания стала искать другие заинтересованные стороны, чтобы совместными усилиями вести разъяснительную работу среди врачей, пациентов и чиновников. Необходимо было повышать уровень информированности и внедрять новые лекарственные препараты.

Novo Nordisk инвестировала значительные ресурсы в подготовку врачей. Компания рассказывала медицинскому сообществу – потенциальным покупателям и партнерам – о проблеме диабета и возможных методах лечения. Серенсен наладил партнерские отношения с Министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета. Novo Nordisk запустила проект Changing Diabetes Bus, чтобы распространять информацию и среди врачей в удаленных сельских поселениях [141] Novo Nordisk, «Changing Diabetes», Novo Nordisk School Challenge, данные получены 17 мая 2014 года, http://schoolchallenge.novonordisk.com/diabetes/novo-nordisk-changing-diabetes.aspx . . В общей сложности компания организовала более двухсот тысяч учебных семинаров и конгрессов, направленных на просвещение пациентов, повышение качества скрининга и лечения [142] Novo Nordisk, «Blueprint for Change Programme», 8. .

Партнерство с врачами и регулирующими органами имело решающее значение, говорит Серенсен: «На первом этапе мы сделали то, что делаем в любых других странах мира. Мы начали строить отношения с правительственными органами, рассказывать им о заболевании диабетом и проблемах, связанных с ним. Мы стали распространять информацию во всем секторе здравоохранения. На сегодняшний день в Китае мы провели обучение по проблеме диабета примерно для 50 000–60 000 врачей. Можно сказать, что наша маркетинговая стратегия в КНР – это обучение». [143] PharmaBoardroom, «Interview with Lars Rebien Sorensen».

Кроме того, Novo Nordisk старалась повышать уровень информированности самих пациентов. С помощью новаторской группы поддержки NovoCare Club, насчитывающей более девятисот тысяч членов, фирма стремится переопределить роль фармацевтической компании. Она не только поставщик инсулина – Novo Nordisk стала партнером по лечению, предлагает помощь в разработке графиков, диет и механизмов, помогающих соблюдать медикаментозный режим. [144] Novo Nordisk, «Blueprint for Change Programme».

Наконец, чтобы получить доступ к высшим должностным лицам, Novo Nordisk инвестировала средства в местные сообщества. В 1995 году компания открыла свою первую производственную площадку. В 2002 году Novo Nordisk стала первой международной фармацевтической организацией, создавшей в Китае научно-исследовательский центр [145] Там же.; Novo Nordisk, «Novo Nordisk Expands R&D Centre in China», Novo Nordisk News, 3 августа 2004, www.novonordisk.com/press/news/chineserandd.asp . . По словам Серенсена, благодаря этим инвестициям компания установила тесные связи с правительственными структурами и Китайским обществом диабетиков и смогла содействовать разработке общегосударственных норм клинического лечения.

В результате этих взаимосвязанных действий Novo Nordisk удалось добиться роста уровня информированности о заболевании и участвовать в разработке стандартов лечения сахарного диабета. Это позволило Novo Nordisk стать лидером. К 2010 году доля компании на китайском рынке средств для лечения диабета вдвое превышала долю ближайшего конкурента. Согласно оценкам, к 2025 году число больных диабетом в этой стране увеличится вдвое.

Серенсен объяснил, что его компания применяет стратегию формирования и на других развивающихся рынках: «В развивающихся странах мы используем ту же стратегию… Как правило, мы налаживаем отношения с министерством здравоохранения, медицинской ассоциацией, занимающейся проблемой диабета, сообществами пациентов и затем начинаем подготовку врачей. Это означает, что, когда они научатся диагностировать диабет, они смогут начать лечение людей. Мы учим их лечить пациентов, и в конечном счете они покупают нашу продукцию. Это очень простая модель» [146] Novo Nordisk, «Blueprint for Change Programme», 3. .

Как и в примере Novo Nordisk, у компании может в определенный момент появиться необыкновенная возможность создать или преобразовать отрасль на раннем этапе ее формирования, когда еще нет никаких установленных правил. Если отрасль станет большой, то у компании, которая ее сформировала, появится шанс занять выгодное положение. Невозможно создать целую отрасль в одиночку, поэтому неизбежно сотрудничество с теми, кто сможет взять на себя часть рисков, инвестировать дополнительные ресурсы и ускорить создание нового рынка. Компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях, поскольку отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, участвующие в процессе, но при этом не может их контролировать.

Для успеха в такой очень пластичной, но непредсказуемой среде фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для выработки общего видения, создают платформу, с помощью которой могут организовывать процесс совместной работы, и затем развивают эту платформу и экосистему, наращивая масштаб и сохраняя ее гибкость (рисунок 5–1).

Невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно.

Рисунок 5–1. Стратегия формирования

Если вернуться к уже знакомой нам метафоре, формирование можно уподобить коллективному созданию большого полотна. Вы должны увлечь художников общей идеей и во избежание хаоса использовать свое влияние, чтобы руководить их работой. Вы управляете творческим процессом, по частям создавая общую картину.

При успешной реализации стратегии формирования можно получить невероятное преимущество. Создавая новый рынок, группа фирм или заинтересованных лиц во главе с формирующей компанией могут получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с теми, кто придет на него позже. Одновременные усилия различных участников экосистемы позволяют ускорить внедрение инноваций и снизить издержки и риски для каждого участника. За счет этого система быстро развивается и легко адаптируется к изменениям. Кроме того, бизнес-экосистемы могут быть очень эффективны благодаря сетевому эффекту и зависимости поставщиков. Также не следует забывать о том, что зачастую на каком-либо рынке может быть лишь один организатор и экосистема.

Компании, выбирающие стратегию формирования, работают в непредсказуемой среде, поэтому этот подход имеет схожие характеристики со стратегией адаптации: невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно. Как и при визионерском подходе, фирмы, использующие стратегию формирования, исходят из того, что бизнес-среда пластична. Поэтому они стремятся использовать возможность для создания и преобразования отрасли, чтобы решить новую задачу или найти лучший способ решения существующей. Однако в этом случае масштаб работы очень велик и гораздо более непредсказуем. Поэтому фирмы, выбирающие стратегию формирования, создают новый рынок в сотрудничестве с другими игроками. Многие фирмы претендуют на роль единственного организатора. Но из‑за отсутствия достаточных ресурсов и возможностей они не могут стать центральным игроком в процессе преобразования отрасли и, как следствие, получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с другими игроками.