Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Идея одновременного сотрудничества и соперничества с другими игроками рынка берет свое начало в экологии – она основана на понятии симбиоза, или взаимовыгодных отношений между организмами. Еще в 1960‑х годах Брюс Хендерсон проводил многочисленные параллели между конкуренцией в природе и бизнесе. Позднее теория сложных адаптивных систем изучила поведение и эволюцию таких динамичных систем, в которых возможно не только соперничество, но и сотрудничество [147] PharmaBoardroom, «Interview with Lars Rebien Sorensen». .

В 1980‑х годах возникла теория управления заинтересованными сторонами, утверждающая, что при разработке бизнес-стратегии следует учитывать интересы различных заинтересованных сторон. Первоначально эта концепция рассматривала более широкое влияние действий какой-либо фирмы, а не совместное создание рынков [148] Bruce D. Henderson, «The Origin of Strategy», Harvard Business Review, ноябрь 1989. .

Затем, в начале 1990‑х годов, появилось большое число высокотехнологичных фирм, использовавших деконструированные бизнес-модели, при этом одна компания была организатором деятельности многих других. Эта тенденция возникла на фоне развития возможностей взаимодействия и снижения затрат на бизнес-операции. Бизнес-теоретики, такие как Джеймс Мур, Марко Янсити и Саймон Левин, сформулировали концепцию бизнес-экосистемы: совместной эволюции нескольких компаний. Примерно в тот же период Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф предложили идею конкурентного сотрудничества. Она подразумевает, что в некоторых случаях фирмам необходимо сотрудничать с потенциальными конкурентами, а не только с внешними заинтересованными сторонами, не принимающими непосредственного участия в цепочке создания стоимости [149] James F. Moore, «The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems» (Нью-Йорк: Harper Business Press, 1996); Marco Iansiti and Roy Levien, The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability (Бостон: Harvard Business School Press, 2004); Simon Levin, Fragile Dominion: Complexity and the Commons (Нью-Йорк: Basic Books, 2000); Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff, Co-opetidon (Нью-Йорк: Currency Doubleday, 1996). .

В 1999 году Филип Эванс и Том Вурстер из BCG в книге «Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация» изучили, как новая экономика информации меняет взаимосвязи между компаниями и их клиентами, поставщиками и сотрудниками. Авторы предложили новые модели конкуренции в отраслях, подвергшихся кардинальным преобразованиям в результате развития цифровых технологий. Среди них упоминается модель «организатора», которая является основной в стратегиях формирования. Позднее BCG сформулировала идеи системного преимущества и стратегий формирования: в определенных условиях они могут быть альтернативой классическим стратегиям, основанным на масштабе и позиционировании [150] Philip Evans and Tom Wurster, «Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy», Бостон: Harvard Business School Press, 1999; Martin Reeves and Alex Bernhardt, «Systems Advantage», июнь 2011, www.bcgperspectives.com/content/articles/future_strategy_strategic_planning_systems_advantage/ : Martin Reeves, Thijs Venema, and Claire Love, «Shaping to Win», BCG Perspectives, октябрь 2013, www.bcgperspectives.com/content/articles/businessunitstrategycorporatestrategyportfoliomanagementshapingtowin/ . .

Генри Чесбро описал модель открытых инноваций, которая предполагает, что в ходе разработки инноваций фирме необходимо использовать идеи извне и привлекать других игроков, чтобы совместно вкладывать ресурсы и делить риски.

В 2004 году К. К. Прахалад и Венкат Рамасвами предложили концепцию совместной разработки продуктов фирмами и их клиентами, в которой утверждается, что создание стоимости все больше выходит за традиционные границы компании [151] Henry Chesbrough, «Open Innovation: The New Imperative for Creating Profi t from Technology», Academy of Management Perspectives 20, № 2 (2006): 86–8; С. K. Prahalad and Venkat Ramaswamy, «The Future of Competition: Со-creating Unique Value with Customers», Бостон: Harvard Business School Press, 2004. .

Стратегию формирования целесообразно использовать, когда появляется возможность установить или полностью изменить правила работы в отрасли, которая находится лишь на самой начальной стадии развития. Такие условия могут сложиться в сильно фрагментированных, молодых, динамичных отраслях, в секторах, где недавно произошли кардинальные перемены, и на развивающихся рынках. В таких обстоятельствах стратегия формирования помогает стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и сводить к минимуму регуляторные или иные барьеры по мере развития рынка. На фоне ускоряющегося технологического прогресса и глобализации такие возможности появляются все чаще.

Молодые или недавно пережившие период подрывных инноваций отрасли, например, разработка программного обеспечения и интернет-услуги, могут оказаться весьма привлекательными для тех, кто решится их сформировать. Такие возможности, по сути, нельзя предугадать. Никто не мог с уверенностью прогнозировать размер, темп роста и прибыльность рынков, созданных компанией Facebook или новаторами, которые стали использовать технологию гидроразрыва пласта. Кроме того, такие отрасли отличает пластичность: барьеры для входа на рынок зачастую низкие, для регулирующих органов продукты новые, и пока не очевидно, какие фирмы или бизнес-модели окажутся успешными. Кроме того, подобные возможности могут открываться в результате внедрения подрывных инноваций. И тогда в прежде стабильной и не поддающейся влиянию индустрии начинается новый этап: она становится непредсказуемой и пластичной.

Рынки развивающихся стран, таких как Китай и Индия, одновременно непредсказуемы и пластичны: отрасли только начинают развиваться, достаточно слабо регулируются, число ведущих игроков невелико, а темпы роста при этом высокие. Как показал наш анализ, развивающиеся рынки как минимум в два раза более непредсказуемы и пластичны, чем развитые. На развивающихся рынках сильна зависимость от экспорта и прямых иностранных инвестиций. На них сильно влияют колебания цен на сырье и валютных курсов, изменения демографической ситуации, структуры спроса, регулирования, моделей конкуренции и темпов роста (рисунок 5–2).

В этих молодых отраслях и экономиках, как правило, отсутствует ведущий игрок, который обладал бы ресурсами или устойчивостью к риску, достаточными для единоличного контроля рынка. Кроме того, требования к продукции на новых рынках зачастую не определены либо меняются слишком быстро, чтобы их могла контролировать одна компания. Наконец, фирмам, возможно, потребуется взаимодействовать с большим количеством заинтересованных сторон. Это связано с тем, что развитие рынка зависит от влияния на политику регулирования или обучения потребителей. Поэтому добиться успеха можно только за счет совместного развития рынка различными игроками.