Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Рисунок 5–2. Развивающиеся рынки более пластичны и непредсказуемы по сравнению с развитыми

Источник: Compustat, экономические данные Всемирного банка, анализ BCG.

Примечание: Невзвешенное среднее по отраслям в стране; неопределенность оценивается как волатильность рыночной капитализации и пластичности с учетом составного индекса роста, доходности от масштаба и фрагментации отрасли.

Рассмотрим экосистемы мобильных телефонов. Потребителям гораздо больше нравятся операционные системы Android и iOS, потому что еще на начальном этапе развития сектора смартфонов Google и Apple пригласили сторонних разработчиков приложений к сотрудничеству на своих платформах на основе взаимовыгодных контрактов. При этом другим крупным компаниям, таким как Nokia, мешала унаследованная архитектура программного обеспечения. До появления Android и iOS большинство ведущих производителей мобильных телефонов использовали платформу Symbian. Но отсутствие у нее архитектурной гибкости и необходимой инфраструктуры не позволяло быстро создать большой ассортимент приложений [152] Christopher Null, «The End of Symbian: Nokia Ships Last Handset with the Mobile OS», PC World, 14 июня 2013, http://www.pcworld.com/article/2042071/the-end-of-symbian-nokia-ships-last-handset-with-themobile-os.html . Магазин Арр Store компании Apple, напротив, стал витриной новейших разработок (включая Angry Birds и Candy Crush), предлагаемых различными игроками [153] Nathan Ingraham, «Apple Announces 1 Million Apps in the App Store, More than 1 Billion Songs Played on iTunes radio», Verge, 22 октября 2013, www.theverge.com/2013/10/22/4866302/apple-announces-1-millionapps-in-the-app-store . . Бывший генеральный директор Nokia Стивен Элоп, размышляя о динамике конкуренции, отметил: «Наши конкуренты завоевывают долю на рынке не с помощью устройств – они делают это благодаря экосистеме в целом» [154] BBC, «Nokia at Crisis Point, Warns New Boss Stephen Elop», BBC News: Technology, 9 февраля 2011, www.bbc.co.uk/news/technology-12403466 ; Chris Ziegler, «Nokia CEO Stephen Elop Rallies Troops in Brutally Honest ‘Burning Platform’ Memo? (Update: It’s Real!)», Endgaget, 8 февраля 2011, www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-ralliestroops-in-brutally-honest-burnin/ . . С тех пор Nokia трансформировала свой бизнес: компания отказалась от производства мобильных устройств и стала работать в секторе сетевого оборудования, лицензирования технологий и аналитики на основе геоданных [155] Mark Scott, «Nokia Announces New Strategy, and a New Chief to Carry It Out», New York Times, 29 апреля 2014, www.nytimes.com/2014/04/30/technology/nokia-announces-new-strategy-andchief-executive.html?r=o . .

Итак, какие индикаторы могут свидетельствовать, что бизнес-среда непредсказуема и пластична? На непредсказуемость могут указывать такие факторы, как ограниченная точность прогнозов и изменчивость рыночной капитализации, доходов или конкурентных позиций. Пластичность среды характеризуется такими параметрами, как ограниченный или уменьшающийся доход от масштаба, высокие темпы роста, отсутствие доминирующих игроков и только появляющееся или часто меняющееся регулирование.

Условия, благоприятные для формирования отрасли, складываются благодаря высоким темпам технического прогресса, глобальной подключенности, либерализации торговли и изменениям демографической ситуации – все это формирует новые потребности покупателей. Однако внешняя среда не единственный фактор, который следует учитывать при оценке целесообразности стратегии формирования. Большое значение также имеют правильный выбор времени и организаторские способности. Для успешной реализации стратегии формирования необходимо определить переломный момент на раннем этапе развития нового рынка или на стадии кардинальных преобразований на существующем рынке. Кроме того, фирма должна быть достаточно влиятельной, чтобы привлечь в свою экосистему перспективные заинтересованные стороны. Из‑за недостатка влияния многие компании не способны стать лидерами. Это частично объясняет, почему стратегии формирования удается успешно реализовать гораздо реже, чем другие.

Фирма может приобрести достаточное влияние, если, например, сумеет стать центром экосистемы благодаря подрывным инновациям, как это произошло с компанией Apple после создания платформы iTunes. Есть и другие способы добиться влияния: Novo Nordisk на китайском рынке удалось опереться на знания и эффект масштаба, Facebook стала основной платформой взаимодействия, компания Li & Fung стала организатором сети поставок и единой точкой входа для фрагментированной группы покупателей и поставщиков.

Компания, не обладающая достаточным влиянием, не может использовать стратегию формирования, но у нее есть возможность стать одним из участников экосистемы. Такое участие во многих случаях приводит к созданию вполне выгодного бизнеса, при этом, как правило, используется классическая стратегия или стратегия адаптации. Zynga, Playfish и Playdom, например, создали многомиллионные бизнесы, став разработчиками приложений для платформы Facebook [156] Justin Smith, «Facebook Platform Payment Providers Report Strong Growth in Qi», Inside Facebook, 14 апреля 2009, www.insidefacebook.com/2009/04/14/acebook-platform-payment-providers-report-stronggrowth-in-q1/ . .

Координируя разработку ПО с открытым исходным кодом на основе Linux, компания Red Hat построила бизнес с выручкой, превышающей 1 млрд долл. США [157] Julie Bort, «It’s Offi cial: Red Hat Is the First Open Source Company to Top $1 Billion a Year», Business Insider, 28 марта 2012, www.businessinsider.com/its-official-red-hat-becomes-the-first-i-billion-open-sourcecompany-2012 –. Обсуждение компании Red Hat в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Джимом Уайтхерстом (генеральным директором Red Hat) в феврале 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). . Red Hat поддерживает сторонних разработчиков, взаимодействует с сообществами и монетизирует инвестиции, продавая подписки на профессиональные версии бесплатного программного обеспечения.

Как же Red Hat удалось создать успешный бизнес на основе ПО, которое поставляется бесплатно, и ресурсах, которые она не может контролировать? Компания начала с четкого видения: «Быть катализатором в сообществах покупателей, разработчиков и партнеров и создавать лучшие технологии с открытым исходным кодом» [158] Red Hat, «Our Mission», веб-сайт Red Hat, данные получены 18 сентября 2014 года, www.redhat.com/en/about/company . .

Red Hat всегда учитывает возможные последствия своих действий для всех заинтересованных сторон, особенно разработчиков. Президент и генеральный директор Джим Уайтхерст так объясняет значимость взаимовыгодного сотрудничества: «Когда необходимо что-то изменить… мы консультируемся со всеми игроками в системе». Чтобы завоевать доверие и репутацию среди заинтересованных сторон, организатор системы зачастую должен действовать бескорыстно: «Как крупнейший участник практически всех сообществ, поставляющих программное обеспечение с открытым исходным кодом, мы добавляем в Linux огромный функционал, который нам непосредственно не нужен. Именно за это нас ценят другие участники экосистемы».