Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Эффективное управление платформой сохраняет ценность экосистемы благодаря обеспечению привлекательности участия в ней и максимизации сетевого эффекта, который делает бессмысленными попытки создания альтернатив, а также ограничивает возможности для получения выгоды кем-либо, кроме сотрудничающих партнеров. Успешные организаторы добиваются этого, разделяя свои ресурсы на определенных условиях: они предлагают только то, что имеет ценность внутри экосистемы, как, например, платформенно-зависимые инструменты для разработчиков приложений.

Эффективность стратегии формирования зависит от качества и объема работы заинтересованных сторон – это позволяет экосистеме быстро расти и легко адаптироваться к внешним изменениям. Многообразие само по себе может способствовать привлечению конечных пользователей: как мы уже говорили, экосистема Арр Store компании Apple превзошла аналогичную экосистему Nokia частично благодаря широте охвата. Именно поэтому необходимо обеспечивать многообразие, даже в ущерб эффективности. Кроме того, компании, реализующие стратегию формирования, должны постоянно искать и использовать возможности нарастить сетевой эффект за счет расширения или наращивания масштаба платформы. Например, китайский онлайн-гигант Alibaba, чью стратегию мы более подробно будем изучать далее, делал настолько крупные капиталовложения, чтобы привлечь больше продавцов на свой портал ТаоВао, работающий по системе «потребитель для потребителя» (как и eBay), что на протяжении восьми лет сайт оставался убыточным [163] «The World’s Greatest Bazaar: Alibaba, a Trailblazing Chinese Internet Giant, Will Soon Go Public», Economist, 23 мая 2013, www.economist.com/news/briefing/21573980-alibaba-trailblazing-chineseinternet-giant-will-soon-go-publicworlds-greatest-bazaar Обсуждение компании Alibaba в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Мингом Зенгом (директором по стратегии Alibaba) в марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). . Однако по состоянию на 2014 год он занял одиннадцатое место среди самых посещаемых ресурсов в мире [164] Alexa Internet, «The Top 300 Sites on the Web», веб-сайт Alexa, данные получены 18 сентября 2014 года, www.alexa.com/topsites . .

В плохо прогнозируемой и очень пластичной бизнес-среде компаниям, желающим добиться успеха, следует изучать различные возможности в динамике и при этом активно инвестировать в реализацию выбранных вариантов. Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали пластичные возможности, стоимость которых увеличивается благодаря инвестициям. Кроме того, чтобы воссоздать эффект непредсказуемости, мы меняли выгоды от реализации этих возможностей. Итоговые условия оказались сложными для исполнения большинства стратегий. Классические стратегии проигрывают, поскольку ставка делается на вариант, который со временем теряет свою относительную ценность. При использовании стратегий адаптации, которым свойственно изучение, не удается добиться прибыльности крупных и длительных инвестиций и определить ограниченное число вариантов. Наконец, визионерская стратегия, предполагающая однократный анализ и последующие инвестиции в единственную возможность, может стать неактуальной из‑за меняющихся обстоятельств.

Наша модель показала, что наиболее результативной окажется стратегия, предусматривающая периоды изучения и инвестиций в тщательно отобранный набор вариантов с периодической корректировкой приоритетов (рисунок 5–4). Такой подход напоминает стратегию формирования, когда средства инвестируются в совокупность возможностей через экосистему. В подобной экосистеме необязательно знать наверняка, какая возможность окажется наиболее прибыльной, но когда это становится ясно, основные преимущества получает лидер экосистемы.

Рисунок 5–4. В непредсказуемой и пластичной среде эффективны стратегии формирования (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».

Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Когда в систему будет привлечено достаточное число участников, организатор должен сохранять ее гибкость – благоприятные для формирования условия меняются, поэтому экосистему тоже необходимо модифицировать. По мере разрастания платформы организатор должен обеспечить возможность изменения в составе группы заинтересованных сторон – это гарантирует согласованность интересов. Мы не раз видели, как жесткие экосистемы оказывались неэффективными. В некоторых случаях организатор поддается искушению чрезмерно расширить свой контроль, и это отталкивает участников. Иногда в целях эффективности и уточнения специализации фирма-организатор сокращает число игроков в экосистеме или устраняет дублирование их функций, чтобы снизить затраты на управление. В конечном счете эти классические тенденции, ограничивающие многообразие и динамизм, снижают привлекательность и адаптивность экосистемы. И если лишь один игрок способен создать определенное предложение, экосистема рискует впасть в зависимость от требований этого игрока.

Группа Alibaba – непризнанный гигант на международном рынке электронной коммерции. Однако этот статус может измениться после первичного размещения ее акций на американских рынках 19 сентября 2014 года [165] Stephen Gandel, «What Time Is the Alibaba IPO?» Fortune, 17 сентября 2014, http://fortune.com/2014/09/17/what-time-is-thealibaba-ipo/ . Компания была основана Джеком Ма в 1999 году как В2В портал Alibaba.com, связывающий китайских производителей и зарубежных покупателей. Четыре года спустя она запустила сайт для потребителей Taobao.com. К 2013 году объем транзакций, обрабатываемых группой, превысил показатели Amazon.com и eBay, вместе взятых, – более половины всех китайских посылок приходилось на Alibaba [166] «The World’s Greatest Bazaar». . Одновременно группа расширила свою платформу, создав дополняющие бизнес-структуры, включая AliPay для приема платежей и сервис облачных вычислений Aliyun. Начиная с 2008 года фирма показывает невероятный темп роста – 60 % в год благодаря масштабному видению, инвестициям в развитие платформ, привлечению новых участников и постоянному совершенствованию экосистем. Директор по стратегии Минг Зенг объяснил нам, что видение Alibaba учитывает непредсказуемость цифрового мира, но при этом группа стремится формировать рынок: «Первоначальное видение заключалось в том, что Интернет изменит все и мы хотим в этом участвовать. Но мы не знали, что выбрать: платежи, модель В2С или что-то еще. Мы задались вопросом: «Можем ли мы сделать что-то для общества с помощью интернет-технологий?» Мы начали с международной торговли, затем стали развивать МСБ [малый и средний бизнес], занялись розничной торговлей, стали принимать платежи и позднее создали подразделение облачных вычислений». Alibaba тщательно анализирует целесообразность участия в каком-либо платформенном бизнесе, оценивая возможность создания крупного рынка. «Мы решили не заниматься бизнесом, который предлагает услуги лишь ограниченному числу клиентов, – сказал Зенг. – Если бизнес ориентирован только на определенный сегмент, пусть им занимается третья сторона». Он рассказал нам, что группе Alibaba интересно быть организатором только в том случае, когда создается значительный сетевой эффект. «У нас платформенный бизнес, поэтому мы делаем платформы. Самый важный показатель – число переходов по ссылкам, т. е. пользователей. Только так можно обеспечить достижение платформой критической массы».