Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Играя роль организатора и ответственного участника экосистем, Red Hat наращивает свое влияние и получает возможности монетизации услуг. Уайтхерст отметил: «Наша стратегия связана с экосистемами: в нашей ДНК заложена идея масштаба, которая помогает нам укреплять репутацию [в глазах разработчиков]. Затем мы выстраиваем собственную коммерческую экосистему уникальных версий ПО с открытым исходным кодом». Например, благодаря созданной Red Hat программе сертификации основные приложения таких компаний, как SAP, Oracle и IBM, гарантированно работают на программных продуктах с открытым исходным кодом Red Hat. За счет этого Red Hat стала де-факто отраслевым стандартом Linux в центрах обработки данных. Значительный вклад в ПО с открытым исходным кодом позволил Red Hat влиять на направление развития всего этого сектора. В то же самое время компания создает возможности монетизации, предлагая клиентам промышленные версии ПО, услуги сертификации, обслуживания клиентов и технической поддержки, поскольку сообщество разработчиков и их клиенты доверяют репутации Red Hat.

С другой стороны, Red Hat не пытается работать на рынках, где у нее нет достаточного влияния. Иными словами, фирма тщательно выбирает, в каких сегментах можно использовать стратегию формирования. Уайтхерст пояснил: «Для нас главный вопрос заключается в том, можем ли мы построить конкуренцию так, чтобы победить. И дело тут не в эффективности реализации или игре по правилам, а в том, чтобы самим устанавливать правила». Без достаточного влияния стратегия формирования обречена на поражение. «Если правила складываются не в нашу пользу, – сказал нам Уайтхерст, – мы уйдем из сектора либо модифицируем технологии: сильнее жать на педали бессмысленно».

Роль организатора дает Red Hat значительную выгоду. Компания считает, что может разрабатывать, запускать и корректировать программное обеспечение гораздо быстрее, чем конкуренты, поставляющие традиционные продукты с закрытым кодом, например Oracle или SAP. Благодаря успешной реализации стратегии формирования в период с 2009 по 2014 год курс акций Red Hat вырос с 9 до более чем 50 долл. США. Она стала первой компанией, поставляющей программное обеспечение с открытым исходным кодом, чей годовой оборот превысил 1 млрд долл. США [159] Yahoo! «Red Hat Inc.», YahoolFinance, 18 сентября 2014, https://uk.finance.yahoo.com/q/hp?s=RHT&b=11&a=00&c=2008&e=16&d=11&f=2008&g=d .

Эффективно реализовать стратегию формирования достаточно сложно. Частично это обусловлено тем, что данный подход практически неизвестен. Компании часто используют эту концепцию очень непоследовательно, поскольку переоценивают степень пластичности бизнес-среды и применяют практики, не соответствующие стратегии формирования. Например, мы обнаружили, что примерно две трети компаний, планирующих использовать стратегию формирования, продолжают разрабатывать детальные долгосрочные прогнозы, как при классическом подходе.

Признаки пластичной бизнес-среды

Вы работаете в условиях, позволяющих формировать отрасль, если верны следующие наблюдения:

• В вашей отрасли есть неиспользованный потенциал.

• Вашу отрасль можно формировать благодаря сотрудничеству.

• В вашей отрасли есть возможность влиять на регулирование.

• В вашей отрасли отсутствуют доминирующие игроки или платформы.

Более того, менее половины компаний полагают, что их успех зависит от сотрудничества с другими участниками рынка. И лишь треть активно пытается изменить внешнюю среду, оказывая влияние на регулирование. Совершенно ясно, что сложная, но эффективная стратегия формирования требует гораздо более глубокого понимания.

Как и стратегия адаптации, стратегия формирования в конечном счете возникает в результате непрерывного повторения трех элементов: вовлечения, организации и развития экосистемы. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, здесь не может быть четкого разделения между фазами разработки и реализации. Все три элемента должны быть неотъемлемой частью внутри– и межфирменных структур и механизмов.

Разработка стратегии формирования начинается с привлечения внешних заинтересованных сторон для разработки общего видения развития отрасли. Затем организатор создает и запускает платформу, которая объединяет заинтересованные стороны и позволяет создавать и извлекать стоимость из экосистемы. Наконец, организатор развивает платформу и экосистему, наращивая масштаб и обеспечивая гибкость в условиях меняющейся внешней среды.

Эффективность стратегии формирования во многом обеспечивается за счет компетенций и ресурсов других влиятельных заинтересованных сторон. Именно поэтому на этапе разработки стратегии организатор должен привлекать других участников. Необходимо сформировать общее видение, вычислить и привлечь самых перспективных игроков, понять и учесть их интересы и правильно выбрать момент для создания экосистемы.

В случае стратегии формирования видение определяет, каким образом предполагаемая экосистема сможет решать поставленные перед ней задачи значительно эффективнее, чем любой из ее участников, и как она будет стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и по мере развития рынка устранять возможные ограничения, например, регуляторные барьеры. Такое видение должно учитывать интересы всех участников. Его разрабатывают либо совместно с заинтересованными сторонами, либо внутри компании организатора.

Чтобы привлечь заинтересованные стороны, видение должно предусматривать получение ими выгоды. Необходимо учитывать, что организатор должен будет делиться ресурсами, не ожидая при этом немедленной отдачи. Но такое сотрудничество помогает укрепить доверие, репутацию и влияние, способные принести дивиденды в будущем. В идеале себестоимость совместно используемых ресурсов должна быть ограничена, как, например, в случае Novo Nordisk: компания Серенсена предоставляла уже имеющуюся у нее информацию о лечении диабета китайским врачам и регулирующим органам, чтобы подготовить их в качестве будущих партнеров. И с течением времени они стали назначать пациентам препараты компании.

В контексте стратегии формирования видение может быть разработано самостоятельно компанией-лидером или совместно с другими заинтересованными сторонами. Например, Novo Nordisk создала свое собственное видение и затем привлекла заинтересованные стороны. Видение Red Hat, напротив, появилось в результате взаимодействия компании с сообществами разработчиков. В любом случае компания, планирующая использовать стратегию формирования, должна рассматривать разработку видения как постоянный диалог с участниками своей экосистемы. Интересы других сторон априори могут быть неочевидны, к тому же они постоянно меняются, поэтому такой диалог особенно важен. Компания Facebook, например, многократно изменяла правила своей внешней платформы разработки после ее создания в 2007 году так, чтобы учесть меняющиеся интересы разработчиков [160] Facebook, «Facebook Platform Migrations», веб-сайт Facebook, данные получены 23 мая 2014 года, https://developers.facebook.com/docs/apps/migrations . . Классическую стратегию часто называют конкурентной, ведь преуспевающие фирмы преимущественно стремятся превзойти своих конкурентов. Стратегия формирования, напротив, предполагает сотрудничество. Если она оказывается успешной, конкуренция не будет вызывать больших опасений, поскольку структура экосистемы обеспечивает мощный сетевой эффект. Чем больше число участников, тем выше для них ценность системы.