Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

История Bausch & Lomb, производителя офтальмологической продукции, служит примером того, в каких обстоятельствах и как следует использовать стратегию восстановления. В 2010 году Бренту Сондерсу было поручено руководить трансформацией компании – на протяжении длительного периода она не могла поддерживать конкурентоспособность. «Были явные признаки, – сказал он. – За три года сменились три генеральных директора. Рост отсутствовал на протяжении тридцати лет. Компания утратила лидерство в большинстве категорий, в которых работала, и превратилась в отстающую. Организационная структура поражала своей сложностью» [187] Обсуждение компаний Bausch & Lomb и Forest в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Брентом Сондерсом (генеральным директором Bausch & Lomb) в марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). .

Прежде всего Сондерс должен был убедить людей в том, что компании необходима стратегия восстановления. Поэтому, как он сказал нам, ему нужны были «неопровержимые факты… чтобы показать, что мы должны предпринять что-то новое». Bausch & Lomb занимала последнее место в своей конкурентной группе почти по всем показателям: объем продаж в расчете на одного сотрудника, темп роста за последние тридцать лет, внедрение инноваций. Сондерс сумел обосновать необходимость изменений: «Вероятно, самым убедительным аргументом стало нежелание сотрудников рекомендовать B&L в качестве места работы и выявленное в результате опроса клиентов нежелание докторов рекомендовать продукцию B&L. Это было ужасно».

Осознав плачевный отрыв Bausch & Lomb от бизнес-среды, Сондерс разработал трехэтапный план: стабилизация, рост и прорыв. Он был направлен на то, чтобы стабилизировать ситуацию в организации, добиться первых успехов и инвестировать в рост с помощью целевой программы разработки новых продуктов. Сондерс пояснил: «Успех заразителен. Поэтому если вы сможете быстро достичь первых результатов в компании, которая на протяжении столь долгого времени проигрывала, эти победы восстановят «мышечную память»».

За два года капитализация Bausch & Lomb увеличилась примерно в 2,5 раза, продажи росли на 9 % в год, a EBITDA – на 17 % в год. Это произошло благодаря оптимизации компании, целевым приобретениям, направленным на рост, и выпуску невероятной серии тридцати четырех новых продуктов [188] Matthew Негрег, «$9 Billion Bausch & Lomb Sale Mints New Turnaround Artist», Forbes, 27 мая 2013, www.forbes.com/sites/matthewherper/2013/05/27/9-billion-bausch-lomb-sale-mints-newturnaroundartist/ : Комиссия по ценным бумагам и биржам США, Регистрационная форма S-i (Вашингтон, округ Колумбия: 2013). . В 2013 году компания Valeant купила Bausch & Lomb за 8,7 млрд долл. США [189] Bausch & Lomb, «Investor Relations», Our Company, 3 августа 2013, http://www.bausch.com/our-company/investor-relations#.VByPDstOW70 .

Вы работаете в бизнес-среде, требующей восстановления, если верны следующие наблюдения:

• Ваша отрасль или компания демонстрируют низкие или отрицательные темпы роста.

• Ваша отрасль или компания убыточна.

• Ваша отрасль или компания испытала внутренний шок.

• Ваша отрасль или компания испытала внешний шок.

• Текущая ситуация создает угрозу жизнеспособности компании.

• Ваша отрасль или компания имеет ограниченный доступ к капиталу.

Сегодня стратегическое восстановление приобретает все большую значимость. Бизнес – это игра с высокими ставками, и в некоторых случаях компания оказывается в ситуации, непосредственно угрожающей ее существованию. Большинству руководителей данный подход известен как «трансформация», «смена курса» или просто сокращение расходов. Однако успешно реализовать стратегию восстановления сложнее, чем можно было бы подумать. Наш анализ показывает, что 75 % трансформаций оказываются неудачными как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе (рисунок 6–4) [190] Martin Reeves et al., «Lean, but Not Yet Mean: Why Transformation Needs a Second Chapter», BCG Perspectives, октябрь 2013, www.bcgperspectives.com/content/articles/transformationgrowthwhytransformationneedssecondchapterleannotyetmean/ . Примечание: в нашем исследовании мы подробно изучили программы трансформации, основанные на методе парных исторических сравнений: при использовании этого подхода исключаются интересные, но несущественные подробности, а внимание уделяется ключевым факторам, определяющим успех или провал. Мы изучили десять пар компаний, каждая из пар относилась к одной и той же отрасли и сталкивалась с аналогичными проблемами примерно в один и тот же период времени. . Чтобы понять причину и определить разницу между успешными и неудачными стратегиями восстановления, мы провели количественное и качественное сравнения долгосрочной эффективности двух десятков трансформационных программ.

Результаты поражают. Все рассмотренные фирмы прошли первый этап, который мы называем рационализацией. Этот этап, безусловно, необходим, но явно недостаточен: компании не стать великой, если она просто срезает расходы. Неудивительно, что многим организациям так и не удается вернуться на путь роста. Болезненное сокращение расходов и другие оборонительные меры хороши для того, чтобы удержаться на плаву. Это быстрые и очевидные шаги, приносящие ощутимые результаты, но они не приводят к успеху в долгосрочной перспективе. Простая рационализация, вероятно, позволит восстановить совокупную доходность акционеров в лучшем случае до отраслевого уровня. Но в долгосрочной перспективе снижения конкурентоспособности избежать не удастся.

Рисунок 6–4. Немногим компаниям удается успешно провести трансформацию [191] *Пять лет с начала исследования либо до текущего момента. Один год с начала трансформации.

Источник: анализ BCG.

Примечание: Совокупная акционерная доходность (TSR), скорректированная на индекс роста компаний S&P 500 или соответствующий глобальный индекс отраслевого роста; 1 = такой же темп роста, как в отрасли; N = 88 фирм, проходящих трансформацию, с 2001 по 2013 год.

Успешная реализация стратегии восстановления не заканчивается на первом этапе. Ни одна из изученных нами компаний не смогла добиться долгосрочного успеха без реализации второй фазы трансформации: выбора новой стратегии, ориентированной на инновации и рост. Многие попытки трансформаций оказываются неудачными именно потому, что компании ограничиваются лишь этапом сокращения затрат. Следовательно, успех стратегии восстановления в долгосрочной перспективе возможен только, когда после первой стадии рационализации компания переходит ко второму этапу, направленному на рост. Иными словами, она должна выбрать один из четырех других типов стратегии. Стратегию восстановления необходимо начинать разрабатывать сразу после выявления первых же признаков агрессивной среды. Компания должна приступить к первому этапу рационализации: определить возможности по снижению расходов и сохранению капитала и составить четкий план для достижения этих целей. Затем необходимо подготовиться ко второй стадии: выбрать новую стратегию, ориентированную на рост и стратегические инновации (рисунок 6–5) [192] Там же. .