Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Оперативное распознавание сигналов, свидетельствующих о том, что вы оказались в агрессивной среде, и принятие ответных мер увеличивают шансы сохранить бизнес. Как в медицине, когда имеется угроза жизни и требуется срочная реанимация, результат зачастую зависит от скорости реакции. Во многих случаях компании, попавшие в тяжелое положение, слишком поздно принимают ответные меры. Гордыня, использование неактуальных финансовых данных или нежелание признать сложность ситуации могут помешать осознать угрозу надвигающегося краха. Кроме того, на поздних этапах развития бизнес-модель может все еще приносить высокие доходы и казаться вполне жизнеспособной внешне, но при этом внутри нее уже могут идти деградационные процессы. В итоге ко времени наступления финансовых затруднений исходные системные проблемы могут уже значительно усугубиться.

Некоторым фирмам удается предвидеть наступление агрессивных условий. Для этого они используют опережающие индикаторы: технологические сдвиги, появление конкурентов-аутсайдеров, новые способы и направления выгодных инвестиций, уровень неудовлетворенности или оттока клиентов либо снижающиеся темпы роста. Однако подобные случаи, когда стратегия восстановления реализуется на опережение, встречаются на удивление редко [193] Martin Reeves, Knut Haanss, and Kaelin Goulet, «Turning Aro und the Successful Company», BCG Perspectives, декабрь 2013, www.bcgperspectives.com/content/articles/transformation_large_scale_change_growth_turning_around_successful_company/ . . В данной главе мы рассмотрим только более распространенные ситуации, когда трансформация является ответной мерой.

Рисунок 6–5. Траектории трансформации

Как только становится ясно, что компания оказалась в агрессивной бизнес-среде, необходимо приступать к первому этапу восстановления. На этой стадии перед ней стоят две задачи: восстановить экономическую эффективность и профинансировать будущий рост. С этой целью составляется план, в котором определяются бизнес-приоритеты: отказ от непрофильных направлений, сокращение затрат и сохранение капитала.

История Kodak служит примером не только скорости и интенсивности технологического прорыва. Она показывает, насколько сильно успех трансформации зависит от способности принимать правильные решения [194] Обсуждение компании Kodak основано на серии интервью и электронной переписке авторов с руководителями департамента корпоративной коммуникации Kodak в период с мая по июнь 2014 года и дополнено данными из других источников, включая Giovanni Gavetti, Rebecca Henderson, Simon Giorgi, «Kodak and the Digital Revolution (A)», Case 703448 Бостон: Harvard Business School, 2005; Robert J. Dolan, «Eastman Kodak Co.», Case 599106 (Бостон: Harvard Business School, 1999); A. Cheerla, «Kodak – A Case of Triumph & Failure» (2010), http://www.managedecisions.com/blog/?p=444 : and Steve Hamm, Louise Lee, and Spencer E. Ante, «Kodak’s Moment of Truth», BusinessWeek, 18 февраля 2007, http://www.bloomberg.com/news/articles/2007-02-18/kodaks-moment-of-truth . Даже самые благие намерения не могут гарантировать эффективность преобразований. В 1975 году доля компании на американском рынке фотопленки составляла 90 %, в секторе фотоаппаратов – 85 %. Kodak воспринимался как неотъемлемая часть индустрии, что удается очень немногим брендам. Однако в 2012 году компания была вынуждена заявить о своем банкротстве.

Было бы очень просто назвать историю с Kodak примером некомпетентного управления. Но в действительности компания многое сделала для того, чтобы адаптироваться к завершению эпохи фотопленки и развитию цифровой фотографии. Kodak разработала и запатентовала первый цифровой фотоаппарат еще в 1975 году. Для сравнения: Sony объявила о серийном выпуске своего первого фотоаппарата – Mavica – лишь в 1981 году, но его качество было низким, а цена слишком высокой для массового потребителя. Между тем на протяжении 1980‑х и 1990‑х годов Kodak непрерывно инвестировала дополнительные средства в развитие новых технологий, нанимала специалистов по электронике и покупала соответствующие активы.

Ситуация в отрасли коренным образом изменилась в беспрецедентно короткий срок – примерно за четыре года. Еще в 1999 году был поставлен абсолютный рекорд продаж фотопленки за все время существования компании. А уже в 2003 году Kodak официально объявила о наступлении долговременного спада в пленочном бизнесе. Что же пошло не так?

Компания действительно старалась осуществить трансформацию, но действовала недостаточно решительно и быстро. На первом этапе Kodak провела многократные, но недостаточные сокращения расходов и штата. Эти меры имели деморализующий эффект и явно не способствовали привлечению квалифицированных людей, способных осуществить необходимые инновации. Кроме того, несмотря на то что компания осознала неизбежность и необходимость перехода на цифровые технологии, она оказалась в «ловушке пропорциональности». Иными словами, Kodak инвестировала недостаточно средств в развитие и расширение новой стратегии и не смогла предвидеть невероятный темп технологического прогресса. Компания прекращала новые проекты, если они не соответствовали целевым показателям рентабельности существующего пленочного бизнеса, и таким образом угодила в «ловушку инерционности». Кроме того, Kodak продолжала делать значительные инвестиции в свой основной бизнес, не желая сокращать продажи пленочной техники, и в результате попала в «ловушку наследия».

В определенной степени ошибки Kodak можно понять. Например, в конце 1990‑х годов компания сделала значительные капиталовложения в производство пленки в Китае. Она рассчитывала, что КНР станет последним и самым большим в мире рынком пленочной фотографии. Но вместо этого Китай попросту «перепрыгнул» через этап пленочной фотографии. Как признался нам один из сотрудников Kodak: «Мы планировали вложить деньги в новые технологии, но исторически процесс смены технологий происходил очень медленно, давая нам ложное чувство безопасности. Когда в начале 2000‑х годов такие параметры, как качество, цена и удобство, стали соответствовать друг другу, мы оказались не готовы к этому».

В начале 2013 года компания вышла из процедуры банкротства, но при этом значительно сократила масштаб своей деятельности.

Фирмы, реализующие стратегию восстановления, должны найти возможность вновь сосредоточиться на основном бизнесе. Они реструктурируют портфели активов, вновь анализируя отрасли и бизнес-подразделения, которые хотят сохранить, и определяют, какие продукты и потребительские сегменты помогают или не помогают обеспечивать общую прибыльность и формирование денежного потока. По крайней мере в краткосрочной перспективе, как говорил генеральный директор шведского автоконцерна Volvo Пер Гилленхаммар после обвала фондового рынка в 1987 году: «Наличность – это наше все» [195] «Marc Faber: We Could Have a Crash Like in 1987 This Fall! Here’s Why», Before Its News, 12 мая 2012, http://beforeitsnews.com/gold-andpreciousmetals/2012/05/marc-faber-we-could-have-a-crash-like-in-1987this-fall-heres-why-2129176.html . .