Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Бизнес-модель «Оторвись, как рок-звезда» (Cone like a Rock Star) стала одной из самых успешных рекламных кампаний Electromode. В ее рамках группа Lonehill Estate, один из самых популярных южноафриканских коллективов, объединилась с Nestlé, глобальным производителем пищевых и потребительских товаров с головным офисом в Швейцарии. Цель Nestlé заключалась в стимулировании продаж мороженого в вафельных рожках. Летом 2012 г. группа Lonehill Estate согласилась выступить в Монтрё, Швейцария. Ее поклонников из ЮАР и других стран попросили снять забавные веб-видео, где они «отрывались, как рок-звезды» (т. е. пели или танцевали под музыку группы и демонстрировали рожок или любой конус). Фанаты голосовали за лучшие видео, авторы которых были приглашены сопровождать группу на концерт, организованный в Швейцарии. В ходе кампании было создано много роликов, косвенно рекламирующих продукты Nestlé: люди танцевали с желтыми дорожными конусами на головах, а им в лицо тыкали рожками с мороженым, и т. д. Большинство роликов было размещено на странице Facebook: «Да, мы отрываемся [с рожком Nestlé]» [62] http://www.facebook.com/YesWeCone , а сами члены группы добавили видео о своем пребывании в Швейцарии, где они находились в окружении огромного числа поклонников [63] http://lonehillestate.wordpress.com/2012/07/08/performing-at-montreux/ . После поездки страничка «Yes, We Cone» была преобразована в сообщество фан-клуба Nestlé, а аналитики веб-данных представили этой компании исследование, показавшее, насколько усилились положительная заметность бренда и шумиха среди фанатов. По сути, Electromode стала центром портфеля, состоявшего из нее самой, артистов и производителя потребительских товаров, а фирмы, анализирующие веб-данные, стали «лучами». Несмотря на низкий статус Electromode, тесные связи с южноафриканскими музыкантами сделали ее привлекательным партнером для Nestlé, компании с высоким статусом. Кроме того, Electromode сумела воспользоваться отношениями с аналитиками данных, чтобы продемонстрировать глобальным потребительским брендам отдачу от инвестиций.

Nestlé была готова сотрудничать с Electromode, потому что понимала, что компании с низким статусом – отличный источник революционных инноваций. Чтобы не оказаться от них отрезанной и обучиться новым «трюкам», фирма с высоким статусом должна заполучить в свой портфель обладателей низкого статуса. Участники фармацевтической отрасли прекрасно осознают необходимость партнерства как с низко-, так и с высокостатусными фирмами. Компания Genentech, один из пионеров в сфере биотехнологий, создала альянсы с обладателями более низкого статуса вроде BioInvent (для разработки и промышленного выпуска сердечно-сосудистых препаратов) [64] http://www.bioinvent.se/partners.aspx и с организациями, имеющими высокий статус, такими как национальные институты здравоохранения, Eastman Kodak (фотопленка и химикаты), Eli Lilly и Boehringer Ingelheim (фармацевтика). Со временем Genentech заняла весьма заметное положение в фармацевтической отрасли, но не отказалась от партнеров с низким статусом. Она знала, что в этой отрасли знания быстро устаревают, а современные исследования иногда идут по ложному пути, поэтому партнеры с высоким статусом не могут быть единственным источником долговременной ценности. Пока сеть Genentech продолжала расти, один из ее партнеров, фармацевтическая фирма Hoffman-La Roche, приобрела ее за $46,8 млрд [65] http://en.wikipedia.org/wiki/Genentech .

Теперь, когда вы знаете, как ценен статус, вам нужно понять, каким образом с его помощью получить преимущество сети третьего уровня. В следующей главе мы обсудим, как визуализировать статус вашей фирмы и что можно сделать, чтобы сохранить и умножить этот ценный актив.

• Статус – это воспринимаемый уровень лидерства и влияния фирмы в ее отрасли. Он состоит из двух компонентов: операционного и сетевого. Операционный статус вашей фирмы зависит от качества вашей продукции и от силы бренда. Сетевой статус зависит от того, насколько ваши партнеры являются лидерами и обладают влиянием в отрасли.

• Статус особенно важен, когда клиент не может объективно оценить качество продукта вашей фирмы до его покупки.

• Чем выше ваш статус, тем легче построить свой портфель альянсов в соответствии с конфигурацией, выявленной при помощи инструмента наладки портфеля (ИНП).

• Фирмы с низким статусом могут извлечь выгоду из создания звездообразной сети, где они связывают обладателей высокого статуса с другими обладателями более низкого.

• Фирмы с высоким статусом выигрывают от наличия в своих портфелях альянсов небольшого количества низкостатусных компаний, поскольку они могут стать источниками инновационных идей.

Каю Бергману, основателю финского стартапа AppMall, пришла в голову чудесная бизнес-идея [66] Некоторые имена и географические названия в данной истории изменены в целях соблюдения конфиденциальности. . Он основал свою компанию в 2008 г., чтобы бороться с Apple и Google на глобальном рынке приложений для мобильных телефонов, который в то время оценивался в $10 млрд с ожидаемым ежегодным ростом на 100 % к 2011 г. Возможно, для Apple и Google это был огромный рынок, но только не для операторов связи. Основная часть контента, предлагаемого Apple и Google, была (и остается) на английском языке, чужом для многих клиентов за пределами США, Канады, Великобритании и Австралии. Кай хотел создать сервис, с помощью которого операторы мобильной связи могли бы организовывать «порталы с белым ярлыком» – иными словами, собственные фирменные магазины программных приложений. Таким образом, именно операторы мобильной связи, а не Apple или Google, управляли бы отношениями с покупателями приложений. Кай ожидал высокого спроса на развивающихся рынках, где эта платформа давала бы местным разработчикам возможность продавать свои приложения жителям разных стран на их родных языках. Между 2008 и 2011 гг. Каю Бергману удалось получить первую очередь финансирования, и он создал в Хельсинки головной офис, наняв туда 20 человек. Кроме того, Кай открыл дополнительный офис в Индии, где еще 18 сотрудников писали код для его платформы. Однако в 2012 г. компания объявила о банкротстве; она не могла получить ни одного контракта с крупным оператором связи.

В то же самое время свою великую мечту воплощала компания Floating Power Plant (FPP), стартап из Дании. С 2004 г. она работала над опытным образцом морской платформы Poseidon, которая превращала бы энергию волн и ветра в электричество [67] http://www.floatingpowerplant.com/ . Согласно документам FPP, в 2012 г. энергия, присущая волнам, в 1000 раз превышала энергию ветра. Платформы типа Poseidon могли бы эксплуатироваться на атлантическом побережье Европы, в Австралии и на западном побережье США. Хотя в компании FPP работали всего четверо сотрудников, ей удалось построить и протестировать полноценно функционирующий прототип электростанции. Кроме того, она получила несколько очередей финансирования. После восьми лет работы у компании был продукт, который она была готова предложить рынку. FPP искала партнеров для инвестирования в строительство сети преобразователей энергии волн.