Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• перепроизводство (особенно в силу негибкости процессов);

• складские запасы;

• дефекты;

• ожидание;

• деятельность, не создающая добавочной стоимости;

• транспортировка или перемещение без необходимости;

• неэффективность.

Применение методологии «шесть сигм»

«Шесть сигм» следует применять:

• если проблемы обычные и трудно распознаваемые;

• если неизвестны причины ошибок;

• в сложных ситуациях с множеством переменных.

«Шесть сигм» отлично укладывается в схему, описанную в этой книге, и рассматривается как подмножество нашей общей схемы.

Когда НЕ стоит применять «шесть сигм»

«Шесть сигм» требует убежденности и упорства всех сотрудников организации, начиная с высшего руководства, так что если этого нет, данную методологию не стоит даже затевать.

«Шесть сигм» требует также значительных вложений в обучение и последующую программу подготовки; если финансирование не предоставлено, бесполезно пытаться внедрить методологию наполовину.

«Шесть сигм» и наша общая схема

Как было сказано выше, «шесть сигм» – полезный и заточенный подход к повышению качества. Но это всего лишь часть общих аспектов, требуемых в проекте BPM или в процессно-центрированной организации. Основные недостающие элементы:

• согласование со стратегией организации;

• архитектура процессов, в т. ч. согласование с архитектурой процессов и ИТ, а также методические указания для процессов, что формирует основу для последующих моделей процессов;

• фундаментальное изменение (или реинжиниринг) бизнес-процессов, особенно в случае изменения в стратегии или слияния/присоединения;

• применение инструментов автоматизированного BPM и инструмента моделирования и управления процессами;

• неотъемлемые атрибуты проекта BPM, т. е. управление изменениями персонала, управление проектом и лидерство; им принадлежит особо важная роль в случае инновационной перестройки процессов, а не простой рационализации;

• сквозной характер процессов с пересечением границ организации; тогда как при традиционном подходе «шесть сигм» может быть собрано слишком много информации, чтобы адекватно справиться с ней.

Кое-кто утверждает, что эти аспекты можно включить в проекты «шесть сигм». Наше глубокое убеждение: любой метод или схема должны быть полными и комплексными, и не оставлять важнейшие элементы на откуп мудрости и прозорливости менеджеров проекта.

Поэтому «шесть сигм» и наша схема взаимно дополняют друг друга, при этом привносимая ценность «шести сигм» состоит в следующем:

• твердая нацеленность на качество и его осознание;

• строгость измерений качества и данных;

• механизм выявления ошибок процессов и решений.

Покажем теперь, как будет проходить проект, если «шесть сигм» включится в нашу схему, на примере проекта операционной инициативы:

• этап стартовой площадки – отправная точка. Здесь определяется объем и цель проекта: шаг Определение в методологии «шесть сигм» способствует этому, выявляя участки с наибольшим числом ошибок и наибольшими возможностями в плане улучшений. Предварительный анализ данных и ошибок полезен в качественных и количественных наводках, и не дает полагаться на интуицию и отдельные примеры;

• этапы стратегии организации и архитектуры процессов общей схемы можно не выполнять полностью; они лишь служат источником информации для справок и сверки. Сохраняется необходимость согласования со стратегией организации, поскольку это дает цели и формирует среду процессов. На этих этапах «шесть сигм» не применяется;

• как только проект стартовал, на этапах понимания и инноваций можно пройти шаги Измерение, Анализ и Улучшение . В общем, некоторые шаги этапов понимания и инноваций могут быть проделаны в рамках подхода «шесть сигм», включая анализ корневых проблем. Особое внимание следует уделить шагам, связанным с общением и обменом информацией, вовлечением заинтересованных сторон и решениям по инновациям. Шаги нашей схемы помогут участникам выйти за пределы общепринятого мышления и разработать новые процессы или воспользоваться автоматизацией BPM;

• на этапах персонала, разработки и реализации ценности рекомендуется воспользоваться шагами общей схемы, чтобы обеспечить согласование и увязку персонала, процессов и ИТ. Шаг Контроль в методологии «шесть сигм» можно применить для мониторинга выгод, обеспечения контроля устойчивости и управления процессами;

• неотъемлемые атрибуты – управление проектом, управление изменениями персонала и лидерство – играют ключевую роль в успехе любого проекта BPM, как и в успехе проекта «шесть сигм»/BPM. Следует иметь в виду, что проект BPM сильно зависит от того, насколько хорошо управляется проект BPM и его влияние на бизнес, а не от применения наилучшего решения или методологии.

Подводя итоги, можно сказать, что BPM заключается в управлении постоянным усовершенствованием процессов в организации. Речь идет о формировании архитектуры бизнес-процессов, корпоративном руководстве процессами, способности управлять изменениями в организации, устойчивом функционировании процессов и повышении зрелости BPM, наряду с прочими аспектами. «Шесть сигм» может стать отличной стратегией вмешательства в случае проблемы совершенствования бизнес-процессов. Вот почему мы считаем «шесть сигм» полезным подмножеством общей схемы.

1. Ahern, D. M., Clouse, A. and Turner, R. (2004). CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement, 2nd edn. Addison-Wesley.

2. Blatter, P. (2005). Learning from manufacturers and industrialization. Presented at the IQPC BPM Conference, Sydney, April 2005.

3. Bloem, J. and van Doorn, M. (2004). Realisten aan het roer, naar een prestatiegerichte Governance van IT. Sogeti Nederland.

4. Blount, F. (1999). Changing places: Blount and Joss. Human Resources Monthly, December.

5. Burlton, R. T. (2001). Business Process Management. Sams Publishing.

6. Cavanagh, J. (1999). Australia’s most admired. Business Review Weekly, 15 October.

7. Chibber, M. L. (undated). Leadership. Sri Sathya Sai Books and Publications Trust.

8. Collins, J. (2001). Good to Great. Random House.

9. Cope, M. (2003). The Seven Cs of Consulting, The Definitive Guide to the Consulting Process. FT Prentice Hall.

10. Covey, S. (1989). The Seven Habits of Highly Effective People. Simon & Schuster.

11. Curtis, B., Alden, J. and Weber, C. V. (2004). The Use of Process Maturity Models in Business Process Management. White Paper. Borland Software Corporation.

12. Davenport, Th. H. (2005). The coming commoditization of processes. Harvard Business Review, June, 83 (6), 100–108.

13. Davenport, Th. H. and Short, J. E. (1990). The industrial engineering information technology and business process redesign. Sloan Management Review, Summer.

14. Davis, R. (2001). Business Process Modelling with ARIS, A Practical Guide. Springer.

15. DeToro, I. and McCabe, T. (1997). How to Stay Flexible and Elude Fads. Quality Progress, 30(3), 55–60.

16. Drucker, P. (1991). The new productivity challenge. Harvard Business Review, November – December.

17. Fisher, D. M. (2004). The Business Process Maturity Model. A Practical Approach for Identifying Opportunities for Optimization. Available online at http://www.bptrends.com/resources_publications.cfm(accessed 17 March 2005).