Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Потерями вне рабочего цикла мы занялись во вторую очередь. Основное внимание при этом уделялось сокращению времени на смену полотна пилы (быстрая переналадка) и времени очистки. Время смены полотна снизилось с 10 минут (в среднем дважды за смену) до 2 минут, а время очистки уменьшилось с получаса до 15 минут за смену.

Снижение вариабельности – ключ к обеспечению стабильности. Вариабельность проявляется в двух формах:

1. Вариабельность, вызванная внутренними причинами, – ею вы можете управлять.

2. Вариабельность, вызванная внешними причинами, которая связана в первую очередь с потребителем, но может иметь отношение и к поставщикам, и к вариации, присущей самому продукту (размеры, формы, сложность). Повлиять на внешнюю вариабельность можно не всегда. Однако можно создать системы, которые позволят смягчить воздействие вариабельности, сведя его к минимуму.

Распространенным примером вариабельности, вызванной внутренними причинами, служит подход многих компаний к использованию собственных ресурсов – людей и оборудования. Многие компании, работающие по «островному» методу – когда каждый процесс осуществляется независимо от остальных, – не имеют возможности найти замену отсутствующему работнику. Это относится и к отпускам, предоставление которых осуществляется по плану. В большинстве компаний время на запланированное и незапланированное отсутствие сотрудников составляет 10–20 % от общего количества рабочих дней. Из-за такой неявки остается неоконченной запланированная работа, персонал перебрасывается на «горячие участки» для выполнения срочной работы, а прочая работа – значительная часть которой представляет собой незавершенное производство, т. е. потери уже потраченного времени и сил, – дожидается своей очереди. Стоит упасть первой костяшке домино, начинается цепная реакция – гонка, вызванная необходимостью выполнить самую срочную работу, и переброска ресурсов (теперь уже людей и оборудования), и все это увеличивает вариацию.

Проблема, связанная с вариацией, заключается в том, что попытки приспособиться к ней лишь порождают новые волны вариации, и вернуться к нормальному состоянию становится все труднее. Следует отметить, что многие ошибочно полагают, что бережливый процесс негибок, поскольку устраняется возможность принимать произвольные меры, чтобы «приспособиться» к ситуации. Этот вопрос будет рассматриваться в главе 6, пока же скажем только, что стандартные условия позволяют справиться с такими запланированными ситуациями, как отсутствие на рабочем месте, а на случай незапланированных происшествий, например отказа оборудования, имеется заранее разработанный план действий. Он позволяет предупредить негативные последствия подобных происшествий для потребителя и обеспечивает быстрое возобновление стандартного метода работы.

Распространенным примером внешней вариабельности служит вариабельность спроса или номенклатуры продукции. Сегодня производители работают в условиях перехода от крупносерийного производства небольшого числа видов продукции к мелкосерийному производству продукции самых разных видов. Это порождает множество проблем, поскольку производство разных видов изделий требует разных затрат времени и/или разного числа этапов обработки. Сбалансировать ресурсы (людей, оборудование и материал) при наличии вариации продукции практически невозможно, не применяя концепцию изолирования вариабельности. Если вы не в состоянии управлять вариабельностью, следует ее изолировать. Это снизит воздействие на процесс в целом. Рассматривая составление карт потока создания ценности в предыдущей главе, мы использовали понятие «семейство продуктов». Объединение продуктов по признаку подобия в «семейства» в рамках общего потока создания ценности служит примером изолирования вариации.

Рассматривая методы изолирования вариации, важно помнить о предстоящих этапах – создании потока и системы вытягивания, а также о стандартизации. Составление карт потока создания ценности – полезный инструмент, позволяющий осмыслить взаимосвязь разных этапов обработки, имеющих различную продолжительность, и влияние группировки на создание сбалансированного потока в будущем.

При группировке продуктов с целью изолирования вариации полезно помнить про правило 80/20. Для успешного перевода потока в будущее состояние важно оценить вариабельность времени обработки в ходе каждой операции. Чтобы снизить вариабельность времени обработки, следует объединить похожие продукты в группы в зависимости от времени их обработки. Кроме того, время – значимый фактор и при распределении ресурсов.

На самом деле есть операции, на которых вариабельность продукта не сказывается. (Такие операции мы называем «поточными», поскольку любые изделия проходят их в непрерывным потоке.) Например, операции по промывке или очистке не подвержены влиянию вариабельности, связанной со сложностью или типом изделия, и их продолжительность не зависит от вида продукции. Мы же ищем операции, на которые вариабельность продукции оказывает максимальное воздействие, в особенности если это приводит к созданию узких мест.

Коварным обстоятельством, связанным с вариацией, является то, что 20 % (меньшая часть) продукции часто ответственна за 80 % общей вариации. Увидеть это непросто, поскольку колебания, вызванные первичной вариацией, инициируют новые колебания. Изолировав эту меньшую часть, можно в значительной мере устранить влияние вариации на итоговые результаты. Речь идет не об устранении вариации как таковой, но о ликвидации ее внешних проявлений, поскольку фактически вариация сохраняется, но ее воздействие уменьшается, что способствует более согласованной работе.

Данная компания производит сварные трубчатые секции для авиационной промышленности, причем продукция производится очень маленькими партиями (в среднем объем заказа составляет около пяти единиц), а ассортимент изделий чрезвычайно широк (исчисляется тысячами). Длительное время выполнения заказа в этой отрасли норма, но компания хотела снизить общее время производственного цикла за счет сокращения этапов гибки и сварки. На рис. 4–8 показывается среднее время производственного цикла по месяцам. График свидетельствует о нестабильности процесса и о том, что время производственного цикла колеблется в диапазоне от 14,5 до 21 дня и в среднем составляет около 17,5 дня.