Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

1. Разработайте карту текущего состояния процесса. Основная цель при этом – не создать карту, а понять, что происходит в вашей организации на самом деле.

А. Составьте список потерь, обнаруженных в ходе создания карты. Перечислите не менее 50 примеров. Пока не ломайте голову, как устранить выявленные проблемы. Просто смотрите и отмечайте имеющиеся возможности.

Б. Если вам не удалось выявить 50 примеров потерь, пройдите процесс вновь, не спеша наблюдая за происходящим (при необходимости повторите обход еще раз).

2. Выделите на карте текущего состояния одну операцию, где, как вам кажется, потребность в совершенствовании особенно остра.

А. Понаблюдайте за этой операцией, стоя в кругу, не менее двух часов (чем больше, тем лучше).

Б. Составьте список потерь в ходе выполнения этой операции. Назовите не менее 50 примеров. Это не такая уж сложная задача. Если в вашем списке менее 50 позиций, значит, вы упустили из виду множество потерь. На некоторое время отвлекитесь от процесса, а потом вернитесь к наблюдению на свежую голову. Начните с самых заметных примеров (крупных потерь), затем переходите к более мелким. Если вам было нетрудно составить перечень из 50 позиций, продолжайте свой список, пока это возможно. Так будет, когда у вас сформируются развитые навыки наблюдения.

3. Выявите показатели нестабильности избранной операции (хаос, вариация, «тушение пожаров», неустойчивая производительность). Не задумывайтесь, почему сложились такие условия и как исправить ситуацию. Пока наша цель – наблюдение за тем, что есть.

А. Составьте перечень показателей нестабильности, которые вы заметили.

Б. Разделите эти показатели на две категории в зависимости от того, вызвана ли нестабильность внешними причинами (потребительский спрос и вариация продукта) или внутренними (изменить которые в вашей власти).

В. Проанализируйте рекомендации, которые давались в этой главе, выработайте стратегию и определите инструменты бережливого производства, которые понадобятся для решения выявленных проблем.

Тайити Оно учил, что идеал – это поток единичных изделий. За правильный ответ на школьном экзамене ставят пятерку. Правильный ответ – поток единичных изделий. Выходит, чтобы освоить бережливое производство, нужно всего лишь создать поток единичных изделий. Что может быть проще? На самом деле Оно учил, что создать поток единичных изделий чрезвычайно сложно и его применение не всегда целесообразно. Он говорил:

В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с последовательностью обработки. Хотя речь не шла о повышении темпа работы или сверхурочных, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая компоновка требует от них совмещения профессий… К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запасся терпением.

Оно научился быть терпеливым и осмотрительным в деле сокращения потерь и при этом всегда двигался к потоку единичных изделий, который называется также «непрерывный поток». Продукты последовательно проходят этапы обработки, время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму – все это обеспечивает максимальную эффективность. Поток снижает общее время производственного цикла, ускоряет оборот денежных средств и ведет к повышению качества. Однако Оно понимал, что поток единичных изделий весьма уязвим.

Попытки создать непрерывный поток ведут к выявлению проблем, препятствующих потоку. По существу, чтобы создать поток, приходится решать проблемы, а это ведет к сокращению потерь. Мы часто сравниваем производство с кораблем, который идет по морю, полному подводных скал. Высокий уровень воды, как и высокий уровень запасов, скрывает скалы, т. е. проблемы. Но если уровень воды – запасов понизится, корабль может в два счета разбиться, налетев на скалы. Большинство операций имеет немало подводных камней, и вполне естественно, что мы стараемся держать достаточное количество запасов, которое прячет проблемы.

Оно обнаружил, что, если сократить объем запасов, проблемы выходят на поверхность. Людям приходится их решать, поскольку в противном случае производственная система остановится. Это неплохо, пока проблемы не слишком серьезны и люди в состоянии оптимизировать процесс, предотвращая повторное появление одних и тех же проблем. Кроме того, Оно понял, что для этого нужно обеспечить минимальный уровень стабильности системы, иначе сокращение запасов приведет лишь к потере производительности, как мы видели в главе 4.

Связывание двух или более процессов в непрерывный поток делает любую проблему более острой и требует ее немедленного устранения. Связанный поток в масштабах целого предприятия означает, что, если проблема не будет эффективно устранена, остановится все предприятие, а может быть, и несколько предприятий. Задумайтесь, как важны готовность оборудования, наличие рабочей силы и материальное снабжение, если в случае какой-либо неисправности тысячи людей будут вынуждены остановить работу! Время от времени это случается и на Toyota. Поскольку все процессы связаны воедино, проблема с одним из основных компонентов через несколько часов приводит к остановке целого завода.

Во многих организациях считают, что такие остановки производства недопустимы. Тем, кто остановил производство, прямая дорога на биржу труда. Однако Toyota рассматривает такую ситуацию как возможность выявить слабые места системы, преодолеть обнаруженные недостатки и укрепить систему в целом. Столь парадоксальный образ мышления ставит в тупик тех, кто привык думать лишь о финансовых результатах. Дао Toyota предполагает, что, рассматривая сбои как возможность для совершенствования, можно значительно улучшить результаты в долгосрочной перспективе. Традиционный образ мышления, напротив, исходит из установки, что успех возможен, лишь когда сбоев не происходит вовсе.

Таким образом, цель не в том, чтобы ставить под угрозу производительность. Разумный подход требует подготовиться к созданию потока, устранив основные проблемы, и затем осмысленно и целеустремленно двигаться вперед, начиная с планирования и формирования дисциплины решения проблем. По мере совершенствования процесса и его воспроизводимости осуществляется дальнейшее выравнивание, в рамках которого контрольные параметры делают еще более жесткими, что позволяет выявить следующий пласт проблем в ходе очередного цикла непрерывного совершенствования.