Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В качестве аналогии представьте цепочку людей, передающих ведра с водой на пожаре. За один прием из рук в руки передается только одно ведро. Так образуется поток единичных изделий, когда предмет передается одним участником цепочки в руки другого. Это требует безупречной согласованности действий всех участников цепочки. Передав ведро своему товарищу дальше по цепи, участник цепочки немедленно принимает следующее ведро от своего соседа с другой стороны. Если ритм движений двух участников цепочки не согласован, одному из них придется ждать другого, а это один из видов потерь. Добиться безупречной слаженности действий чрезвычайно сложно, это возможно лишь при четко согласованном времени цикла. Стоит кому-нибудь в линии немного замешкаться или совершить ошибку, это выбьет из колеи всех остальных, и дом сгорит.

На большинстве производственных предприятий, использующих поток единичных изделий, между рабочими местами помещается одно изделие, и, таким образом, незначительная вариация времени цикла отдельного рабочего не порождает ожидания. Однако даже на таком уровне сбалансированность времени цикла отдельных операций должна быть чрезвычайно высока. Наличие между операциями дополнительных изделий позволяет работать и с более высокой вариацией времени цикла на разных операциях, однако такой подход ведет к росту перепроизводства, представляющего собой потери. Это настоящая головоломка. Уменьшение буферных запасов между операциями снижает перепроизводство, но повышает потери из-за несбалансированности рабочих циклов.

Двигаясь по пути создания бережливых процессов, следует придерживаться золотой середины. Наряду с разрешением определенного числа неотложных проблем, которые нельзя игнорировать, следует позаботиться о средствах страховки, пока воспроизводимость процесса не позволит состыковать этапы процесса более тесно. Спиральная модель непрерывного совершенствования, о которой рассказывалось в данном разделе, обеспечивает воспроизведение этого цикла. Пошаговое выравнивание требует сокращения объема буферных запасов на протяжении всего потока, что приводит к выявлению все более мелких проблем. Это вновь вызывает нестабильность, и спираль делает новый виток, выводя на новый уровень эффективной работы в более жестких условиях.

Когда проблема – не проблема?

В Toyota руководители обязаны не только останавливать работу и устранять проблемы, но и постоянно и бдительно выявлять потенциальные проблемы до того, как они возникли. При отлаженном бережливом производстве с непрерывным, связанным потоком можно заметить определенные признаки возможного сбоя системы, которые служат для всех «предупредительными индикаторами». Способность выявить проблемы до их появления позволяет руководителям принять упреждающие меры по устранению неполадок и таким образом предотвратить сбой.

Примечание: в Toyota не считают, что сбой – это всегда плохо. В сущности, отсутствие сбоев в системе считается показателем избытка потерь. Невозможность предсказать, когда и где произойдет сбой, – показатель непродуманной системы.

Как мы уже говорили в предыдущей главе, для создания бесперебойного потока необходим ряд условий. Обычно соответствие этим критериям обеспечивается на этапе стабилизации, и все же мы повторим их еще раз.

• Первоочередная задача стабилизации – обеспечение устойчивой воспроизводимости, хотя бы в течение дня. Процесс должен ежедневно выполнять требования потребителя.

• Устойчивая воспроизводимость требует стабильности в ресурсах – людях, материалах и оборудовании – и их готовности. Сбои в готовности ресурсов – основное препятствие созданию потока. Необходимо использовать методы, которые обеспечивают готовность ресурсов (речь идет не просто о наращивании объема ресурсов, что увеличивает издержки).

• Непременное условие – надежность процесса и оборудования. На ранних стадиях речь идет о более крупных проблемах, таких как простои и переналадка, но по мере совершенствования процесса следует уделять внимание и более мелким, таким как простота и удобство в обращении.

• Время рабочего цикла должно соответствовать (быть равным) времени такта. Если операции имеют разное время цикла, возникают ожидание и перепроизводство.

Попытки преждевременно создать поток единичных изделий весьма рискованны

Нам приходилось видеть, как представители компаний возвращались с занятий по бережливому производству в восторге от потока единичных изделий и немедленно принимались за создание ячеек. Однако вскоре они обнаруживали, что бóльшую часть времени ячейка простаивает, и приходили к выводу, что в реальном мире бережливое производство не работает. Феномен, который порождал их проблемы, называется «штучный сквозной выход». Возьмем ситуацию, когда пять станков выстроены в потоке единичных изделий и каждый из станков неисправен 10 % времени, иначе говоря, работоспособен в 90 % случаев. Время, которое ячейка пребывает в рабочем состоянии, будет составлять:

0,95=0,930,930,930,930,9=59 %!

Решение: хранить между операциями несколько единиц незавершенного производства, тщательно продумав, где именно следует предусмотреть подобный буферный запас. Это позволит повысить время продуктивной эксплуатации ячейки до 90 %.

Переход от традиционных методов обработки «партиями и очередями» к потоку материалов превратился в модное увлечение. С большинством модных увлечений не обходится без крайностей, вызывающих негативные последствия. Во многих случаях «увлечение» потоком единичных изделий приводит к снижению показателей результативности. Поток единичных изделий может оказаться не самым эффективным методом при непродолжительном времени цикла (30 секунд и менее).

Задачей одного из практических семинаров по кайдзен было создание потока единичных изделий в ходе сборочной операции. Изделие представляло собой штуцер, сборка которого занимала 13 секунд. Время такта, определенное с учетом потребительского спроса, составляло 5 секунд. Работу распределили между тремя операторами и создали ячейку (еще одно модное увлечение) для передачи продукта от оператора к оператору, что необходимо для создания потока.

Несколько месяцев спустя этот участок с трудом удовлетворял потребительский спрос, а операторы вновь стали накапливать партии изделий между операциями. Как показывает график соотношения циклов на рис. 5–2, время рабочего цикла операторов не было сбалансировано должным образом.